02 小米海外市場營銷策略(華為手機和小米手機在海外哪個更受歡迎？為什么？)

，同時以2萬美元收購miwifi.買粉絲域名；12月，小米花費360萬美元，收購域名“米”mi.買粉絲。啟用mi.買粉絲不久，當月小米完成11億美元融資，小米公司被估值達450億美元。

雷軍在一次演講中表示，也許叫“紫米”更加好些，因為“ZiMi”只有四個字母，更容易教外國消費者發音。由此看，小米團隊一開始就自帶有很強的品牌意識，品牌命名策略具備國際視野，mi.買粉絲在域名命名上屬頂級域名，在國際市場品牌推廣方面具備先天優勢。

2．小米的定位策略

小米創業初期恰逢中國智能手機市場換機潮，市場出現巨大空白機會，這也是雷軍經常說的風口，小米把市場目標定位于年輕、新潮的科技玩家，中等收入但追求品牌的人群，其中高校大學生是小米品牌主力消費人群。

小米瞄準的消費人群習慣通過網絡獲取信息、喜歡網絡購物、易接受新鮮事物，同時對手機價格較為敏感。小米設計出針對這個市場的精準策略，成功吸引了這一龐大的消費群體。以小米首發產品為例，高通驍龍芯片，雙核1.5G、Adreno220圖形處理器、1GB內存、夏普四寸大屏、800萬像攝像頭，很高的產品配置，售價1999元，一經推出立即引發市場轟動。小米通過走大眾產品高品質定位策略，直接滿足目標市場群體的消費需求，一舉取得第一次市場戰役的勝利！

小米消費群體具備一個特點，對科技好奇心強烈，是電子產品的高頻消費者。小米把手機產品作為橋梁，向這個群體銷售大量周邊產品。實際這個群體購買產品的總體費用并不低，這為后來小米的IOT、生態鏈戰略打下深厚的用戶基礎。

3．小米的產品架構策略

以下六大產品系列，組成了小米整體品牌產品架構。

（1）小米MIX

小米MIX系列是小米品牌架構中的最高端系列，消費者是一二線城市商務白領、對黑科技要求高的年輕鐵桿米粉。MIX是小米手機價格區間的最高一級。MIX陶瓷機身是小米的重要標簽，滑蓋全面屏成為手機屏占比的最強解決方案。小米MIX3配置較為強大，采用驍龍845處理器，三星AMOLED屏幕，擁有Kryo385八核心CPU以及Adreno630GPU。作為小米的高端系列，推廣方式也獨具一格，MIX3特選擇在故宮召開新品發布會。小米對MIX系列定位是“一面科技，一面藝術”。作為小米的高端品牌，MIX系列承擔拉升整體小米品牌形象的責任，但目前與中端系列并沒有拉開間距，高端形象還需要繼續強化。

（2）小米系列

小米曾以1999的價格攜手雙核的小米M1震撼性地向市場發布，最近又推出小米9。小米系列在小米的品牌架構中屬于中端，僅次于最高端的MIX系列。其目標用戶是對性價比較為敏感同時又對性能和外觀有一定要求的青年群體。以最新推出的機型小米9為例，采用最前沿的驍龍855處理器，三星AMOLED屏幕，索尼IMX586鏡頭和Adreno 640 GPU，具備旗艦機型法人高配置，外觀設計華麗，宣傳主打“至今為止最好看的小米手機”，由在青年群體中具備高人氣的高顏值偶像王源代言，對于目標用戶有很強的吸引力。

雷軍表示，小米9搭載了驍龍855芯片，具備強悍的性能，要做手機中的“戰斗天使”。小米9通過IP進行傳播，以“好看又能打”為主題，巧妙利用王源、《阿麗塔：戰斗天使》兩個IP進行聯動，強調外觀和性能兩個核心賣點。通過IP與產品特色結合緊密，使得產品定位更加清晰明確。

（3）紅米系列

紅米系列手機在小米品牌架構下已經獨立，升級成為獨立品牌，面向海外市場的全球品牌是“紅米Redmi”。紅米Redmi作為海外市場主要品牌，目前已經進軍印度、巴西以及歐洲市場。特別是在印度市場，在2016年四季度奪得了印度智能手機市場份額第三名，2017年四季度在印度智能手機市場奪得市場份額第一名。

淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例

淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例

在經濟全球化的今天，我國各類科學技術水平顯著提高，企業外部生存環境日益艱難，在面臨國內市場競爭不斷加劇的同時，還需要應對來自國外市場環境競爭的壓力與沖擊。

在如此激烈的競爭環境背景下，創造核心競爭力和保持競爭優勢直接關系到企業的生死存亡，企業不得不提高自身經營發展能力，以期有效應變市場經濟中的風險和機遇。

加強成本管理則是企業增加經營利潤，提高發展能力的核心關鍵因素，也成為企業戰略管理的必然選擇。

案例：小米集團

企業簡介：小米科技有限責任公司成立于2010年3月3日，是一家專注于智能硬件和電子產品研發的全球化移動互聯網企業，同時也是一家專注于智能手機、互聯網電視及智能家居生態鏈建設的創新型科技企業。小米的LOGO是一個“MI”形，是Mobile inter買粉絲的縮寫，代表小米是一家移動互聯網公司。

小米公司的創始人在企業運行初期便意識到公司的短板是現金流不足，因此為了彌補不足，小米公司從進入市場開始便確定了成本領先戰略，從增收和節流兩個方面入手，并且把節流作為壓縮成本的主要方式。

在眾多競爭對手中，小米公司實現營業額反超，這無不彰顯著互聯網公司在當代市場的巨大潛力，也體現了運用互聯網思維顛覆傳統企業游戲規則的重大成功，而戰略成本管理是小米公司得以開拓一片藍海市場的重大戰略。

小米長期戰略：通過鞏固中低端市場擴大高端市場，投入研發核心產品;繼續發展小米手機的線下體驗中心，拓寬銷售渠道，完善售后服務;豐富營銷手段，增加消費者購買體驗;繼續建設全產業生態鏈。

小米商業模式主要是鐵人三項模式：硬件+新零售+互聯網服務

雖然小米重要的用戶入口是硬件，但管理者并不希望硬件成為小米利潤的主要來源。其通過高效的線上線下零售渠道交付用戶，以新零售打造全新布局。

輕資產模式，對供應鏈的掌控能力弱，容易出現缺貨斷貨現象;積極開拓海外新興市場，在印度市場表現突出。

小米公司基于內部價值鏈的戰略成本管理主要通過以下途徑實現。

1、全力助推開放式創新，降低研發成本。

小米公司在研發團隊組建及相關生產開發工作上面投入了大量的資金成本及人力服務。讓顧客參與開發過程，可以使公司充分了解用戶的產品需求，增強用戶參與感，不僅減少了公司研發創新團隊的測試成本，還避免了未來產品不符合顧客購買理念的風險，極大地提升了公司的創新研發能力。

2、嚴格管控價格和數量，降低采購成本。

小米公司在零部件配置的價格方面，與不同的生產供應商保持合作，選擇符合產品質量要求并且報價較低的上游企業，如小米手機的CPU采購來自于高通，屏幕則選擇夏普為主要供應商。

小米公司在產品數量方面嚴格進行庫存管控，避免產品積壓帶來的沉沒成本和滯銷風險。同時雷軍還特別關注零部件的材料質量，在公司內部建立了完善的產品質量管控，保障了產品的生產質量。

目前，小米公司的主要戰略還是成本領先戰略，而未來小米公司則要向差異化戰略發展，只有這樣才能在日益激烈的市場競爭中發展壯大自己，而成本控制的方法也要隨著競爭戰略的變化而發生改變。

小米的創始人雷軍對戰略成本管理有以下看法：

1、成本意識要從公司創建開始建立。

在互聯網泡沫時期，資金成本比較低，創業公司比較容易就融到了錢，有些創業者就開始「豪華型」創業。這類創業者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。

一旦遇到困難，或者市場環境發生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。

2、成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。

如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想，柳傳志認為聯想的成功在于把毛巾擰干，這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3、省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。

遇到現金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節流。我們都知道增收和節流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對于節流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。原因很簡單，一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。

在成本管理上嚴格把控

控制成本實施的要領是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。

比如，辦公室可以租用便宜的，但不意味著辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方，甚至基本不管。

把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

戰略成本管理強調的是知己知彼，揭示企業同競爭對手相比的相對成本地位，并尋求成本持續降低的途徑。也可以說是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。

戰略成本管理盲區

盲區一：質量和成本是一對矛盾

全世界的中級車里，質量最好的是凱美瑞，而成本最低的也是凱美瑞。所以哪怕新能源汽車如火如荼，但是豐田依然是2021年全世界最掙錢的汽車公司，我們不要因為成本管理能力不足，把質量和成本就對立起來。

今年外部環境如此多變，但那些絕冠全球的公司，都同時把質量和成本兼顧的很好。一個企業同時擁有質量和成本兩項能力時，便會更快更長久的征服客戶，征戰全球。

盲區二：夸大行業/業務差異性，認為成本不重要

有一些企業的管理者認為公司的定位是中高端，有很強的品牌溢價，所以成本沒有那么重要。但是同樣的產品，企業的成本比競爭對手高。那么，最終在這個市場里，它的市場份額很可能會被競爭對手侵占，利潤也比對手低。長遠來看，企業萎靡是直接的結果。

我們總是放大差異化，而忽略成本是企業必備的一項基本功。

小米是互聯網商業模式的創新者，但是小米總是把產品的成本放在非常重要的戰略位置，證明極致成本管理與追求創新模式，并不沖突，而且還同樣重要。

通過以上兩點，大家可以認清兩個成本認知的誤區：

第一、質量和成本其實不是一對矛盾，需要同時做好；

第二、不要夸大了行業和業務的差異性，合理化企業不降本的事實。

由于傳統成本管理注重短期經營利潤，忽視了企業的長久發展，所以戰略成本管理的出現是企業為適應市場競爭環境所做出的必然選擇。

另外，戰略成本管理是從企業整體宏觀角度出發，企業單方面注重某一生產環節已不足以幫助企業建立起長久

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