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02 小米海外經營風險管理策略(淺析企業戰略成本管理模式——以小米集團為例)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-25 06:37:32【】1人已围观
简介,只能靠執行取勝,比如制造業、家電汽車。戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。我們必須有這樣的認知:思考整個方向和商業模式的重要度,遠遠大于執行的重要度。我自己早年創業時,對這個點的思考就太少。比如開個大
戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。我們必須有這樣的認知:思考整個方向和商業模式的重要度,遠遠大于執行的重要度。我自己早年創業時,對這個點的思考就太少。
比如開個大會,做PPT,為新公司尋址,做起來又很容易,每天看似都很忙,時間瞬間就沒了。為了公司,認真努力,不睡覺,出生入死,滿心自豪感,連自己都感動了,但在戰略思考上,乏善可陳。
戰略這東西確實太虛,不容易想清楚,腦海里沙盤推演自然就少。太少之后,整個公司容易被執行,帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么,結果發現實際做的另一回事。
前不久,我讀完《三體》,這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到,這個世界不是線性發展,而是一個接一個,一格一格,不停向上跳高。火發明的時候,世界跳了一格;原子能發明的時候,世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼里,鉆木取火和航天發動機沒有本質區別,都在同一個維度。就像他們對人類說的那句:你們都是蟲子。
所以,這一年我深切的體會:要花時間,把一個事情想清楚,站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考,降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向,執行的時候比別人更兇狠。
我一直認為,小米開打的時候,就是一場必贏的戰爭。市場容量,打法,切入點,雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時,手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機,沒有經驗。但實際上,雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手,幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題:到底什么是戰略?
我重新修改了那個公式,我認為,戰略=(方向*10)*執行力。一家公司的方向或選擇,還要再乘以10倍,最后用強悍的執行力,在足夠多的時間,變成想清楚的戰略。
需要特別強調的是:執行力也是戰略的一部分,好的戰略,不依賴于好的執行力。
創業時常有一種錯覺,靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力,大家很有經驗,最牛叉的人,肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭,它有更強的資源招到比你更好的人。
我們當時創業做安全,算是整個行業足夠有經驗了。那個時候,360蒸蒸日上,上市后迅速成長,行業里最好的人都能拿到。你發一個版本,它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員,用最多的宣傳資源,再向所有的用戶廣播說,它是最先做的。它把全國人都叫醒了,而你只是在一個小山頭,叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情,你基本無計可施。執行力好,也變得不堪一擊。
所以,一定要想清楚執行力到底是什么?
有時候,我們大言不慚,說巨頭不重視,想不到,不這么干。如果你把公司的創業,建立在人家想不到的基礎上,那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。
當時我們做毒霸,幾乎集全公司的力量,但就是追不上去。執行力比不過,只能不停創新。你做一個,他抄一個,還比你更好。后來我想明白了:在PC,尤其對手視野范圍之內的任何安全創新,你都是打不過的,反而變相成為別人的產品經理。
一個公司在它核心領域的戰略動員能力,遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎?還是他們沒有用真正的執行力打你,或者那只是一個邊緣的旁支業務?
這些都要想清楚。戰略思考,不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后,開啟一場戰役,才能勝券在握。
我一直認為,帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前,就有七分勝算。
創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過,小米的一張海報都要反復修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶,那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差,所有東西都卡住了。
那么,你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性?如果沒有能力,這件事就不能做,就不是好戰略。好戰略,就是它能做下去。
把執行力當作戰略的一部分,把關鍵性的執行點,作為戰略范疇考慮進去,也是CEO管理中的一個核心點。
那么,如何才能制定一個好戰略?
我總結了一個戰略三部曲:預測-破局點-All in。預測就是想方向,尋找破局點就是找關鍵,All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。
先說戰略第一步:預測
預測就是找到大風口,做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候,你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。
雷總做小米很成功。其中很重要一點,他一直總結,40歲之前相信人定勝天,總覺得自己最強;40歲之后領悟到,找到大風口最重要。
預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了,努力未必成功。過去,我們只是苦哈哈干活,相信書山有路勤為徑,一去美國才發現,美國人工作那么悠閑,世界很多發明卻都是他們干的。
其實,本質上是因為我們的思維體系沒有預測這一點。
我第一次見雷總,他就問我,怎樣為三到五年做一個推斷?當時我不清楚。后來,我就想怎么通過三到五年在行業上建立一個格局,然后再用這個思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。
阿里巴巴上市的時候,我感慨很多。我覺得,阿里巴巴上市最成功的不是馬云,而是孫正義,一夜之間成為日本首富。這一切,無非就是在那個時間,他做了一個預測——電子商務有前景,馬云很牛,中國很厲害。三個點合在一起形成了一個正確的決定。
雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當年投了十億美金,所有人都認為瘋了一樣的決定。說楊致遠太傻,馬云太能忽悠,幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠就是做了這么一個決定。
當然,預測也不一定都能成功。我們還是要多花時間想想,自己的預測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。
具體到怎么做預測,我認為有三點:
第一點是穿過未來看現在
找到一條正確的路,怎么走都是對的;而走在一條錯誤的路上,全力以赴都不行。
很多時候,我們需要站到一個更大的高度回看現在,用預測在大方向上的清晰,去極大地緩解你在執行方面的依賴。
第二點是不斷仰視,空杯學習,相信現象即規律
不要看到別人強了,就覺得這個沒什么了不起,那個也沒什么了不起。要思考,滴滴為什么成長那么快,O2O意味著什么,為什么這么熱,自己可以找到怎樣的機會?
我們當時做獵豹,在極困難的情況下找到了“國際化”這個點。就是因為我們發現,在Google工具排行榜上發現沒有美國公司做的工具應用,而且工具應用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應用,竟然都是來自中國的程序員。
現象即規律。我就在想,我有2000人,他們只有一個人,如果全力以赴,還不能做到第一?接下來,我們就開始在這個機會點全力投入。
第三點是偵察兵模式,不斷試錯,用資源換機會
早期創業者唯一核心的資源就是時間資源,就是不斷試錯。口袋購物的王珂,做微店,一個禮拜就上線,不停測試,小步快跑。
小步快跑的核心是什么?就是不停打怪,不斷獲取經驗值。創業就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發布,人家早起來了。當公司到一定規模,再派一些偵察兵,做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產品就是一個四人小團隊發現的。
預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來后,用怎樣的視角去判斷它,修正它,完善它。我總
結了三條預測的準則:
第一個準則:創造新市場,不要在過去的市場糾纏
如果現在讓我重新走一次,兩年前就不做PC了,直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹,移動會更強。
這樣的例子很多。我去臺灣拜訪過趨勢,他們有好多產品研發人員都往企業市場送。消費市場不知道怎么做,企業市場又是他們最好的收入來源,于是他們就不停地派精銳加強。
從收入角度來說,他們每年財報增長10%-20%,看起來各方面都很好。但從一個大的方向來說,趨勢在過去市場投入太多,最終變成了一家傳統的公司。
所以,那年360宣布做PC搜索的時候,我們就很開心。因為360進入搜索,兩三年內,這個市場,肯定拿不下。實際上,受PC搜索的掣肘,360也錯失了移動的先機。結果UC做了神馬搜索。搜狗借助買粉絲打開移動搜索。一步慢,就步步慢。
第二個準則:邊緣切入,尋找垂直市場第一,甚至壟斷
不要去找競爭對手最核心的點打,總堅信自己是戰神,最后都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。
“第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。我們做海外,經常受到質疑,投資人見面都問,中國公司行得通嗎?你怎么證明可以做好?事實上,我沒法證明。但我清楚,只要海外做到“第一”,不管怎么樣,一提這事,就很鮮明。
因為只有“第一”才會被人記住。現在已經不是韋爾奇時代的“數一數二法則”。這個時代就是“數一法則”。變成“第一”后,就可以從“第一”的位置真正往下切。
舉個例子。大家都覺得Clean Master很小,去年1月份,我們用Clean Master推了一款安全APP,僅僅一年下載過億。過去的18個月期間,月度活躍已漲到1億,非常快。這說明了什么?就是因為你有了“第一”,才可以輕松創造“第二”。
第三個準則:不仰攻,不依賴執行力。
我做Clean Master國際化的時候,曾經反推過,如果360實力比我強很多倍,這場仗能贏嗎?答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下,在清理這個點,來回橫切。這種態勢,對手沒法比。
我也總結過,360安全衛士為什么能成功?其實作為產品經理,當時能做起來,有很大的偶然因素。雖然你的能力、執行力都很強,做這款產品也很有感覺,但最重要是的國內安全形勢的變化,以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進取,沒在這個領域投入精力。以上因素最后形成一個扭力,促成了360安全衛士的成功。
后來,當我碰到美圖秀秀之后,我就崩潰了。光有執行,也不夠啊。一會兒眼睛大一下,皮膚白一下,我也不會啊。所以,等到做clean master的時候,做之前我就想得比較清楚了。這個事情在起步之前,我就想好要把獵豹做成國際版的360。
但是,光有預測是不夠的。找到這樣的方向之后,怎么去切?切,不是排山倒海進入。這樣是進不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點。在大的方向上找到一個關鍵的點。
戰略第二步:破局點
預測之后,就是找到破局點,找到那個一舉撬動全局的關鍵點。
今天,整個行業因為資本介入,出現了很多流行詞,比如布局、閉環等等。很多創業者問我,是不是先布局?光做硬件不夠,要做軟件,還要做社區等等。當你這樣思考的時候,首先就陷入了大公司模式。
你要思考,與大公司區別何在,破局點在哪。如果沒有突進的點,跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸,為什么你能贏?因為你想贏嗎?因為我人挺好嗎?這些都沒有意義。
所以,要找到那個尖錐一樣的破局點。
買粉絲紅包就是一個經典案例。騰訊3000多萬的支付用戶,持續投入多少年,與阿里巴巴一樣的機會,多大的投入都打不動。后來出來一個買粉絲紅包,現在跟阿里的日均用戶差不多了。
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