02 廣州中配貿易發展有限公司(世界上前十高的塔)

系的環節充分體現曲美的內涵與個性。

品牌突破——差異化樹立馳名商標

2005年6月28日，北京曲美家具有限公司的“曲美QM及圖”被認定為中國馳名商標，成為家具生產企業中首批獲此殊榮的企業。社會與市場的認可，來源于曲美堅持不斷的品牌突破，如果說品牌培育期是品牌動力的蓄勢階段，那么品牌突破期則是品牌動力的初露鋒芒。

形象突破——設計讓黑色充滿魔力

近幾年，家具行業已進入“同質化”競爭，產品、價格、品牌塑造行為、店面裝修、擺場日趨一致。而終端是形成“反同質化”、建立個性舞臺的重要突破基地。2000年底曲美提出“終端決定論”，走終端國際化道路，形成曲美終端“營銷勢能”，提高市場競爭的門檻，力圖解決銷售終端差異化問題，建立產品附加值，把產品變成作品，讓消費者在一個環境中認知曲美，打造曲美銷售終端的市場區隔。

曾經為丹麥設計郵政專賣店的海瑞克先生成了曲美專賣店的設計師，經過溝通、磨合，在最短的時間內，一個后現代風格、具有時代感的曲美店閃亮登場。寬闊的空間展示給消費者一幅隨意想象的圖畫，在圖畫中配以黑色的墻、黑色的頂、黑色的燈以及柔和的光線，消費者會以為自己是在變幻的時空里。當您走入，仿佛覺得進入一個無界的黑色所構成的三維坐標系中，家具是所有的也是惟一的東西。而坐標是你，或者說，除了你和家具，這個空間什么都不存在，使進入者獲得了一種解放，一種不被環境所包圍得釋然。于是人和家具便脫離了空間概念和諧相處，更加傾心和寧靜地交流。

“重視情感，強調感覺”是曲美獨特終端給消費者留下的印象，在曲美專賣店中溝通要素、設計要素、商業要素和提示要素完美地結合一體，為產品和服務加入情感價值。短短幾年內，從家具市場中的曲美黑色店到曲美北京四環學院橋店、亞運村大屯店、西三環航天橋店和三元東橋店與全國300家專賣店形成了曲美終端的航母艦隊。

家具行業高級競賣要素中，環保、設計、服務、文化均是品牌的聯想要素。因此家具行業的競爭必然是品牌主宰市場的趨勢。

傳播突破——高端媒體與大眾定位

2004年，由馮小剛導演、葛優代言的曲美廣告片在央視黃金時段播出，一時各種議論紛至沓來。這不僅僅是因為曲美成了中國家具行業首家在央視重金投放廣告的企業，更是因為消費者注意到曲美的品牌定位在悄悄轉移。

在去年央視招標中，曲美以1000多萬在央視打出了由葛優代言的電視廣告片，而曲美總裁趙瑞海稱：“為了實現品牌突破，2005年在央視上的投放額肯定要超過5000萬。”如此大手筆引來了業內外的共同關注。這是曲美一次品牌傳播的突破，借助強勢媒體的傳播效應與社會進行深層次溝通，由行業品牌向社會品牌轉化。更重要的是，曲美借葛優完成了品牌定位的轉化。葛優是個隨意、幽默、大眾化的明星，社會影響和生活工作的口碑都比較好，是很中性的一個角色。曲美以葛優作為形象代言人不僅提升了曲美家具的知名度，而且增加了曲美品牌的親和力，由小眾消費向大眾消費傾斜。

一直以來，曲美給消費者樹立的都是高端品牌形象，是國外洋品牌印象。曲美在品牌傳播的第一階段，通過“來自丹麥，服務中國”的理念，以廣告、公關等多種手段成功建立起品牌好感，并獲得了一批高收入人群的認可。但是，生產型企業要獲得進一步發展必須拉開產品線，從小眾營銷轉向大眾營銷，以規模形成效益，完成企業的長期發展。2002年，曲美工業園破土動工，曲美的高端品牌定位已經成為其進一步發展的瓶頸。不僅如此，曲美從1994年開始向外埠發展，現在已經建立了300多家專賣店，高端目標消費者已經基本被覆蓋，要進一步發展企業，只停留在狹小的高端市場是無法達到的。因此，曲美果斷地將今后的渠道建設重點放在二級城市，推出維克多等中檔家具系列，由于在價位上往下探了一步，使工薪階層也買得起曲美家具，一年來曲美經銷商反映相當踴躍，市場銷量擴大了一倍。可以說，這次傳播突破，用高端媒介拉動了市場銷售，而大眾定位也為曲美新的發展奠定了基礎。

環保突破——把生命綠色融入家具

2001年6月29日，曲美公司榮獲首家“綠色選擇家具產品標志”稱號，中國商品學會會長萬融教授向曲美公司頒發了中國家具行業第一個綠色選擇產品評定證書。這標志著我國家具行業綠色選擇工程的正式啟動。

2001年前的中國家具行業，還沒有人想過“環保”這一概念，曲美強烈的意識到這是一次市場機會，而且這一當時的“超前行為”，幾年之后將變為行業“必然行為”。誰先提出這一概念，誰就掌握了市場先機，擁有了主動權。而曲美家具所使用的人造板材、金屬、涂料和粘合劑及其面料均符合綠色選擇評定準則的要求，因而如果能首家獲得綠色選擇評定，對于整個行業都有示范效應。

在興奮的籌劃之后，曲美提出了“把生命綠色融入家具”的口號，將環保概念引入家具行業，倡導健康環保的家居生活，在家具企業中又一次出奇制勝。

品牌發展——品牌價值全面提升

在品牌發展階段，曲美主要做了兩方面工作。

瞄準海外市場，實施國際化戰略

2000年，曲美與丹麥著名的實木家具公司古諾凡希公司合資成立了北京古諾凡希有限公司，生產經典的北歐實木家具，產品出口日本、東南亞、美國和歐洲一些國家。5年來，在中國家具行業日益慘烈的競爭中開發出一條自己的生存之道。現在曲美家具已經擁有專賣店300多家、經銷商100多名；國際貿易的觸角已伸向歐洲、北美洲、東南亞、韓國和日本；直銷、經銷和國際貿易形成曲美穩定的市場“三角形結構”。

從“來自丹麥，服務中國”到中國制造、走向丹麥，這是曲美家具品牌動力的延伸，通過設計與產品的循環，曲美品牌獲得了更為廣泛的發展空間。

個性化工廠培育品牌忠誠度

為了完成消費的終極化服務，實現消費者廣泛參與的DIY式工場，培育品牌忠誠度，曲美在家具行業產品、價格、質量、終端競賣趨于同質化的今天，建立了與眾不同的曲美工業園—一個極具現代個性的“自助式”曲美“工場”。

曲美建立的DIY式工場，使消費者可以參與（自主設計和制造）并實施家具設計、制造，企業和消費者在多個環節可以互動。這實質上是把企業作為一種文化、作為一種新型的消費與生產的關系來經營，在市場中體現的是企業的文化價值和由此而來的具有文化附加值的商業價值。自助商業社會是社會的物質生產和生活水平發展到一定的階段之后的商業社會的應用模式，自助是高級物質形式和個性精神的結合，公眾和顧客的聰明才智和設計潛質，可以構成企業產品的消費出口。

對于消費顧客來講，通過自助家具實現自主生活。“自助——自主”這種可以延伸的意義，是曲美家具自助工場給顧客提供的價值鏈。通過對消費者的引導，企業和消費者的社會價值都會得到極大的提升。在商業社會中，作為一個單獨的顧客在購買產品過程中的自助化，這個產品可以是一對一的，消費者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知識產權”的產品形式。通過這種方式，將個人才智與人居生活融為一體，消費者可以親手創造自主生活。以前，市場消費活動中，家具產品的個性是在商業活動中被動拿錢買來的，現在則不然，有了曲美自主工場，你的生活是自主的而且是親手制造的，這就是家具自助生產的核心。

目前，中國家具企業仍面臨小、散、亂、低的經營狀況，即企業規模小、市場和品牌的集約化程度差、市場秩序亂、行業門檻低。中國家具行業壟斷還沒有形成，模仿性設計與勞動力成本優勢又加速了行業國際化進程。在這種行業背景下，企業品牌與產品品牌上升空間大，品牌快速成長成為可能。而我們也必須明確地意識到，中國家具行業符號消費時代已為期不遠，將來家具行業的競爭必定是品牌主宰市場的趨勢。誰先鍛造品牌，誰就是最后的贏家

思考：

1.曲美是如何定義“產品”的？是描述“產品”的內涵和外延并在此基礎上說明產品的屬性？ 假如你在確定產品時，應考慮那些問題？

2.曲美在產品設計和營銷過程中如何挖掘消費者心理的？

3.曲美如何傳播和銷售產品的？

4.曲美家具營銷過程中的創新點是什么？通過對曲美家具營銷的理解解釋何為創新？

參考文獻：

“真功夫”是怎樣練成的

買粉絲.hexun.買粉絲 【2005.09.28 09:58】成功營銷

——“真功夫”全球華人餐飲連鎖全案策劃紀實

從聲音上看， 麥當勞和肯德基似乎“代言”著中國的快餐市場，然而中式快餐占據著超過西式快餐4倍的市場份額。只不過，在中式快餐這口“大鍋”內，沒有真正的“領導者”。

當肯德基們已經宣布要做“中國式快餐”的時候，中式快餐的突圍之路應該如何選擇？

文/葉茂中營銷策劃機構

2003年8月，北京暑熱如荼。葉茂中策劃機構的大會議室里冒著“咝咝”的冷氣，卻無法消退“雙種子”餐飲集團（“真功夫”飲食有限公司前身）幾位核心成員眉間的焦灼。

1997年第一家“雙種子”在東莞誕生，1999年“雙種子”迅速壯大，于是他們決定走出東莞，先后開拓廣州、深圳市場，然而問題也在這時出現了。同樣的產品、同樣的管理、更貴的房租、更大的人流量，雙種子怎么一到廣州深圳就不行了？新開店面“慢熱”、單店盈利能力低、過往人群多進店人數少、單次營業額始終徘徊不前，最讓他們費解的是引進了與麥肯同樣品質甚至更好的西式餐點并以更低的價格銷售反而不被接受。

壓力還來自越來越多的和他們一樣成長迅速的競爭者，也來自不斷涌現的模仿者。于是，他們想到了葉茂中營銷策劃機構。

“真功夫”的拳頭應該打向誰？

這是一個典型的從區域品牌向全國品牌突圍的課題。

解決好了，從此可以參與逐鹿中原；解決不好，只能困在一個狹小的區域內，等待著要么被招安、要么被消亡的命運。

追本溯源，首先要弄清楚中國快餐業競爭的實質。我們從2002年中國快餐業發展狀況的幾組數據開始順藤摸瓜：

數據一：中國快餐市場的經營主體仍是中式快餐。78.9%為中式快餐店，而21.1%是西式快餐店。

數據二：中國餐飲業權威機構中國烹飪協會向社會鄭重推出十大國內快餐連鎖品牌：上海新亞大包、馬蘭拉面、深圳面點王、麗華快餐、千喜鶴、江蘇大娘水餃、東方餃子王、廣西桂林人、武鋼集團快餐公司、廣州大西豪。

數據三：在2002年度的中國快餐業20強中，麥當勞、肯德基的各地公司占據了19席，上海新亞大包成為20強中碩果僅存的一家中式快餐，排在第17位。

這些意味著什么？

我們知道，在成熟的品類市場中，20/80原則會得到充分的體現，就像麥當勞、肯德基之于西式快餐。但從這三組資料中我們不難看出，市場基礎雄厚穩定、控制著大于西式快餐4倍市場份額的中式快餐品類市場，品牌集中度非常低，沒有真正的“領導者”。近年來才開始出現市場份額向部分區域品牌集中的特征—品類市場成長處于啟動期。中式快餐品類市場內存在著巨大機遇。

這使我們發現了一個事實：中國快餐業的兩大主要矛盾(西式快餐和中式快餐兩個品類的競爭)掩蓋了另一個潛在的矛盾(中式快餐相互之間的競爭)。如同麥當勞從來沒有將永和作為它最主要的對手一樣，“雙種子”所需面對的主要對手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。

“真功夫”應該打哪套拳法？

占據中式快餐這一有利的地形還不夠，還需要有正確的戰略—“雙種子”應該打哪套拳法？

總結近年來所有迅速成長的中式快餐品牌，從永和、馬蘭，到一些地方性的快餐品牌如馬華、九百碗、藍與白等，我們發現了其中的共同特征，那就是他們都學習了國際連鎖大品牌最重要的一點：QSC—標準化

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