02 廣東外經貿大廈出售(外貿企業經營管理的轉型)

結構等方面的顯著差異，開始成功的少失敗的多，經過多年的錘煉有了很大變化，但與優秀的工貿公司相比有一定差距。建議外貿公司根據自身特點，學習和借鑒工貿公司的經驗，加速“生產基地”的轉型和提升，發揮自身熟悉國際商務特有優勢，形成新的市場競爭力。第二，創新商業模式，提升企業物流服務的價值。國際上一些最具影響力的公司，往往創造出一些新的商業模式去顛覆一些最基本的營銷規則，來提升商業服務價值。美國的零售商沃爾瑪公司，通過批量采購降低成本，把商品銷售價格壓到最低，成為世界上最大的零售商。外貿公司可以“第二，三方”物流企業的角色，通過整合外商需求形成某種或某類商品的“批量訂單”。進行“批量采購”，搞好“第二，三方”物流服務，獲得規模經濟效益。

加工貿易出口企業主要是由“依附型”轉變為“自主型”，由“勞動密集型”轉變為“勞動一技術密集型”。這種轉變難度很大，它要“脫胎換骨”建立新的經營模式，要自創產品及品牌，形成新的制造產業鏈，要建立自己的營銷網絡，形成新的商業服務鏈。第一，以某產品的零部件自創品牌轉型。這種方式由只為一個或少數幾個客戶加工某種零部件，轉型為自創品牌，為眾多的國內外客戶及使用者提供某種零部件。這種零部件一般為某產品的重要易損件，質量要求高，工藝較復雜，除了與某產品配套，使用者會反復購買，市場容量較大。魯冠球萬向集團生產的汽車傳動軸與驅動軸的連接器――“錢潮”牌萬向節，1988年就成功打開了日本、德國、法國等18個國家和地區的市場，企業由一個鐵匠鋪不斷發展壯大，1994年被批準為國家級集團。第二，以某最終產品自創品牌轉型。這種方式可以通過并購，合資，合作等方式，以某骨干企業為主組建集團，形成以某最終產品的制造產業鏈，搞好某最終產品的自主生產和銷售。這種方式在產業集群的地區較為方便，成本較低。

以上方式，除了企業自身努力之外，都需要政府的指導和大力扶持，特別是第二種方式。國際上知名的來料加工產業最為集中的東莞市，近年來，特別是在國際金融危機的情況下，加快了加工貿易企業的轉型，每年都有100～200家加工貿易企業轉型成為合作合資企業。2008年東莞市政府在產業集群地區，分村鎮，分行業搞了四大類62個轉型試點，目前正在總結經驗：產業結構如何規劃，技術創新怎樣扶持，企業研發平臺怎么推動等。市政府從2005年開始，每年10個億扶持企業進行科技創新，主要獎勵企業自主品牌的創立，獎勵科研成果，以及高科技產業的配套基金等(劉新宇，2009)。

三、重新打造外經貿企業經營理論

外經貿企業的轉型不只是簡單地選擇某種轉型方式，它實質上是企業經營理論的重新打造和企業“基因”的再造，它包括企業宗旨、功能、角色定位、組織邊界、經營理念、經營戰略、組織管理體制、決策過程，行為準則等深層基礎的轉變。

著名管理學家彼得・杜魯克(1998)認為：時代的改變會使企業面臨危機和挑戰，而以往的經營理論，管理方法只是告訴我們“怎么做”的工具，如公司行為的基礎是市場，識別顧客和競爭者，技術和動力，公司的優勢和弱點等，這已不再適用，雖然大多數情況下公司做的事是正確的，但沒有效果。這與懈怠和官僚不相干，應該重新打造經營理論。他認為公司經營理論有三個部分：一是組織環境(社會結構，市場，顧客及技術等，用于定義收入來源);二是組織使命(經濟和社會價值，用于定義組織所做的有意義的結果);三是組織能力(核心能力，用于定義組織領先地位需要哪些方面的卓越表現)。為此，公司應設立對經營理論的監督和檢驗系統，掌握社會和經濟結構上的變化，思考新結構帶來了哪些危機，創造了哪些機會，如何應對。基本環境變化的征兆。往往很少出現在組織內部和現有顧客身上，而是在非顧客群中：應對經營理論進行早期診斷，每三年對自己的產品，服務，政策，銷售通路進行挑戰和反省，為什么初次進入此行業前景看好，現在看來錯了，是沒有做好，還是理論跟不上潮流;應重新思考自己失效的理論，采取有效措施使組織運作和現實環境實際情況一致，形成新的使命和新的核心能力，以不斷提高自我革新能力，搞好企業的轉型和升級。

經營理論打造的過程往往是企業及其產品重新定位的過程。“非常小器”指甲鉗有限公司的梁伯強，原來是一個普通旅游紀念品廠的老板，從國內外考察中發現，在發展中國家指甲鉗被定位為“小五金”，幾毛錢一把，在發達國家指甲鉗被定位為“個人護理用品”，包裝精美，成套出售，售價高達幾百元。他根據自己的從業經驗，把指甲鉗定位為“紀念品”，在指甲鉗上面附上藝術化的圖形或文字，“不賣功能，賣時尚”，將企業改生產指甲鉗，并認為自己的企業“本質上是家文化公司”，以自主品牌“非常小器”主攻國內市場，在國外市場使用貼牌“圣雅倫”。2008年售出了1.4億元的指甲鉗，并成功售出三個單價高達1980元的指甲鉗(張強，2009)。

經營理論的打造伴隨著企業事業發展的再設計。事業發展再設計是指以新的價值觀，用不同于以往的方式，尋找企業新的增長點，重新制訂新的發展戰略。事業發展再設計要思考企業有哪些功能、能力、競爭力已經與產業發展脫節，面對未來，企業必須發展或獲得哪些新功能、能力、競爭力，根據產業經濟結構的變化，減少或撤除哪些舊事業，投資哪些新事業。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，根據外部環境的變化，企業發展的階段，以及國際上許多跨國公司的經驗，認為白色家電行業的競爭已不再由技術革命推動，競爭力將展現在商業模式當中，提出將大部分生產業務外包，企業將精力集中于最核心的技術環節和渠道服務來掌控整個產業鏈，欲使海爾淡出制造業，向制造服務業轉型(劉新宇，2009)。

外經貿企業的事業發展再設計，必須使新事業遠離傳統的組織，采用其它產業的模式和程序，重建創新價值機制，形成企業自己的科技創新體系及經營管理創新體系。外貿出口公司和加工貿易出口企業可以借鑒海爾、華為等工貿公司的經驗，來重構自己的創新體系，構建新的競爭優勢。

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