02 廣州聰薩貿易有限公司(廣東對外貿易公司有哪些)

字取自Francis買粉絲，那里有座聞名于世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構筑的網絡間暢通無阻的“金橋”，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。

約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。

最近，位于美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了克林頓總統的貿易政策委員會。

最近，在白宮的一次會議上，克林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。

19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典范。1997年，思科系統公司的電子商務交易占全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。

硅谷神話的另類代表

50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽，并注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。

錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市后持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功于錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。

在失敗中學習

思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產業陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。

錢伯斯四處出訪，廣交朋友。并與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老板，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列并不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，并不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上臺講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難癥，但這并沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，后來他獲得法學士學位，然后又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，并育有一子一女。

一匹來自硅谷的狼.

1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。

此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們準備以9000萬美元收購Crescendo 公司。后來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：“我們不知道董事們將有什么反應，因為按常理，高科技兼并的效果往往并不理想”。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。

1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Strata買粉絲。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。

購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。“我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。

錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什么樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與伙伴合作，其實就是收購或者并購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，于是它就決定把這家公司買過來。

通常網絡設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。“速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。”當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地占領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業務之后，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cis買粉絲錢”，也就是思科股票。總之，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經成為思科收購活動的一個標準。

最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。

錢伯斯的成績有口皆碑，硅谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：“約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司并讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來”。

領導藝術日趨成熟

錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：“使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。

在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然后他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO”。

在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：“當時間以‘互聯網年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性”。

幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼并工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用于網絡工具的軟件標準；最后就是選擇正確的戰略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰

思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。“你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。“我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。”

一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。“他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。”股票大大增強了公司的凝聚力和戰斗力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術題：“如果你早在1992年時，就在思科工作了，并且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了。”最后喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那么幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。

對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個

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