02 康鉑酒店上海外灘店電話(決戰中高端，華住的「美居」夢)

在華住集團的恢復率也是領先的。整個黃金周期間，美居恢復率達到113%，位居市場前列。

“困難時期也有胖子。在疫情之下，我們及時發現機會并快速行動，所以我們贏得了市場。顧林認為，市場永遠恢復不到疫情前的狀況，就像經歷一場大地震再也回不去的地殼運動一樣，消費市場格局再也回不去了，酒店需要做中長期打算，“7月到10月這四個月是儲備酒店現金流、儲備客戶資源最好的時間，美居不僅不能放松還在加倍努力”。

“美居原來在一些一線城市的外賓比例相當高——像上海外灘豫園美居酒店高到40%，疫情之下客源幾乎為零。美居公司客占比35%，但我不太想接團隊客人，因為它的忠誠度不高。我還是希望客人能夠在美居高頻消費，否則做銷售太累了。”疫情之下，顧林帶領美居團隊艱苦卓絕地搞經營，盡管經營整體恢復不錯，但面對不確定的未來，他依然有些憂慮。

與此同時，顧林認為，在鏖戰之中，華住基因給了美居人非常強大的力量。他也清醒地認識到，酒店賺不賺錢，取決于位置、品牌、產品和團隊，“團隊很重要，它可能能夠替代其中一兩個因素，但你不能用團隊完全替換掉前面三個要素，單靠人是靠不住的。我們認同的：100個店靠人，1000個店靠系統，1萬個店靠企業文化。價值創造、取法乎上、奮斗為本、結果導向已經成為美居團隊的基因。

不得不說，在整段采訪中，這9個月的鏖戰經歷是最讓筆者為之動容和產生顛覆的。因為單從發展速度來看，在眾多的入華品牌，它的數量規模甚至是“不起眼”的。但經此一疫，美居讓筆者看到了美居的戰斗力和實力——精準把握市場機會、快速出擊、一擊必中。

筆者建議顧林借鑒市場上已經成熟的非房收入模型，顧林搖了搖頭，指出：我們還是更聚焦在核心的客房營收上面。酒店業的創新有變，但也有不變。在過去時間里，我做過太多嘗試，遇到的挑戰其實非常大。原因在于跟商場、電商相比，作為流量入口，酒店的流量真的太小了”。

“我從第一天就跟團隊說，當熊來的時候，你不一定要跑得過熊、你只要跑得比隔壁的人快就行了。我所做的事情就是，如何能夠在市場里所有競爭對手中脫穎而出、能夠業績做得更好恢復得更快，我RevPAR哪怕多一點點，我覺得在這樣的環境里，它會使每個人都有信心會變得更加安心。因為很多事情是超越想象的，你沒有辦法去判斷疫情到底持續多長時間，你只能判斷是腳底下這條路怎么樣走下去。今天的環境不需要憋大招，只要你的基本功足夠好、你就會比別人活得更長久。”夏農表示，疫情教會了自己堅定堅持——一開始想到很壞很壞的結果，但堅持不關店堅持不裁人堅持保持更好的狀態去迎接客人，堅持每天做好每天的事情，基本功扎實的美居完成了預期目標，“反過來講，越是困難時期，越是讓這樣的企業/品牌獲得了更大的發展機會“。

從這一點來說，美居是務實——咬定目標、堅守原則、穩扎穩打。

挺進百家店，決戰中高端——華住的「美居」夢

“至于事業，我已經創立和共同創立了三家納斯達克上市企業，每一家市值都超過了十億美元，再去創業實在沒有挑戰啦，但假如我手里的企業，被我做成行業里的全球第一，這個才有點意思的。我已不再需要通過事業證明我自己，更不必通過事業積斂財富。做一些我沒有做過的，不斷地突破自我、以面對不確定的未來，這才是我對事業的態度。”

這是季琦在《創始人手記》的一段話，很好地說明了季琦對于華住一階段發展目標的定義——酒店業的全球第一。為此，他對華住集團發展提出了三大策略：千城萬店——未來三年做到10000家店，實現酒店數量的快增長高增長;決戰中高端——華住已將禧玥、花間堂、美爵、諾富特和美居五個品牌列為其進軍中高端酒店市場的主要發力方向之一;國際化——一方面通過并購的方式進入外國的市場“走出去”，另一方面把國際化的品牌、人才和能力帶回到國內，為中國的消費者市場服務，即“把中國當成世界來做”。

“我們高端事業部承接了華住三大策略其中兩項，我深感榮耀。我們認為以華住這樣的能力、決心，以我們的團隊，在中高端以及高端的市場快速發展，這其實是一個非常大概率的事件。只是疫情影響，我們走得慢一點，但我們會采用各種能力去發展。”華住集團執行副總裁暨全球高端酒店事業部CEO夏農如是說。

華住集團品牌矩陣

鑒于目前國內經濟型酒店依然在集團業務中占據大半壁江山的現狀，而且在存量改造過程中有人曾明確表示“同樣物業面積下，經濟型酒店的出房率和翻臺率更高，其實房價收入要遠高于中端酒店”。以此推算，經濟型、中端和高端酒店的利潤貢獻占比如何達到1:1:1?

“如果未來中高端酒店發展速度加快，未來當中高端酒店發展到500家的時候，它的收入是可以和經濟型酒店持平的。當然這里都是假設，具體收益還要考慮門店的實際運營情況。”夏農補充說，回到存量改造的話題，翻牌還是要取決于市場、要根據物業所在地點的客群來決定投資什么樣的品牌和酒店，況且今天中高端酒店的投資依然存在“非回報“因素——存量物業房東需要國際品牌/中高端品牌去跟整個社區環境要匹配。

美居酒店

不難看出，疫情之后，業主投資人對品牌的靈活性需求越來越大，各大集團紛紛迎合需求推出新品牌或者適度開放特許經營模式，以繼續快速發展。對于美居，華住依然持謹慎態度——愿意接受存量改造，但要嚴格非常清晰的硬品牌標準翻牌;用“特許管理(manage-franchise)”替代“特許經營(franchise)”——由美居委派總經理利用專業的運營管理能力控制前端銷售，業主投資人控制后端人力、能耗等成本，利用華住和雅高旗下超2億會員提供強大流量支持，利用華住自身中央預訂系統提供高效技術優勢，從而使得雙方可以各擅所長、合力經營。

“以6月份為分界線，就商務市場而言，在3月到6月這段時間，三四線城市的恢復速度高于一二線城市，但是進入到6月之后，一二線城市的恢復速度其實是上來了。從中期來看，今年的旅游度假市場出現了一個強勁的回升，尤其八九月以來，旅游度假主要是以短途近郊的度假為主，長線旅游基本集中在海南。”談及未來的拓展發展，美居品牌CEO顧林表示，美居會緊抓后疫情時代酒店業特征來發展自我：一是在速度和質量之間選擇品質，堅持不做特許經營;二是深耕并實現一二線城市的均衡化布點;三是隨著與萬科等地產集團的戰略合作，美居會涉足到度假酒店市場并具備創新經營全服務酒店的能力;四是對于三四線城市，不抗拒但需要精準布點，不僅要有面子也要有里子——所有酒店現金流為正是美居最底線的要求。

“今天，我們看到酒店管理公司與業主方之間的矛盾在不斷激化，很重要的原因是業主利益受損，因為過去很多業主大部分都是干地產的，該賣的房子賣完了，酒店一年還虧個上千萬，他還要拿錢出來補貼;況且現在地產公司日子也不好過，他拿不出或者不愿意再拿錢補貼酒店。”顧林強調，未來華住要去做地產項目就必須要做精準測算做到現金流為正;否則，給自己埋的雷就越大，美居堅決不干這樣的事兒。

今天的美居已然成長為華住高端事業部的壓艙石：一是高端事業部的主要利潤來源，擁有近100家酒店的美居品牌在數量規模上領先;二是高端事業部的會員來源，是華住發展高端酒店的流量孵化基地;三是運營模式的創新基地，中西合璧的美居在實際運營中既不是所謂傳統的國際酒店的打法、也不是傳統的華住的打法，而是打造第三種新打法的試驗場;四是人才培養基地，在現有美居團隊中既有華住多年培養的骨干、也有從國際集團加入的精英，他們在一起碰撞產生新火花、把雙方有趣的新嘗試新試驗都融合進美居的運營中、形成自己獨特的競爭力。

筆者從采訪中了解到，自從收購德意志酒店集團(Deutsche Hospitality)以來，一直積極整合重組，德國知名品牌Intercity Hotel已交給顧林團隊負責，那將是一個更加靈活充滿想象力的中高端品牌。毫無疑問，華住人多年的學習和實踐已經在澆灌滋養華住的中高端/高端酒店之夢。

華住集團高管重走玄奘之路

“一個人可以走得很快，但一群人走得更遠。三天88公里，對團隊來說，更具挑戰。”回憶起戈壁遠征，夏農說感觸的事情就是搭搭帳篷、七八人相互幫扶、天天睡在一起吃在一起，途中更加了解了不同背景的新老華住人。

從酒店業發展來看，當品牌越往上走就越多元化，因為消費者需求更加多元但同時也忠誠度更低。在這個過程中，同一酒店集團內部是否會存在一些品牌為另一些品牌戰略讓路的情況，尤其是在中高端和高端領域?筆者將這個問題拋給了夏農。

“如果真像你所說的，那我們干了15年的漢庭怎么去成為全球最大單一酒店品牌?中國這么大，當然不斷會有新的品牌出來，但新的品牌出來，并不見得是宣告老的品牌的終結。我也并不認為會有新的品牌，一定比老的品牌更有競爭力。關鍵是品牌自己要有生命力。”夏農指出，推陳出新的方式有兩種：一種是推出新品牌，一種是對既有品牌做升級迭代;新品牌的樹立其實需要很長很長時間，如果有機會對成熟品牌的產品做升級、它就可以維持更長的生命力。

“三四年的時間，美居即將邁入100家店。這個速度蠻快但還不至于快到不可思議的程度。我們今天完成的只是個小目標，我們只是在路上。”盡管如此，夏農還是會心地笑著說，100家店也是很值得慶賀的里程碑。

在筆者看來，挺進百家店，決戰中高端，美居這樣一個由華住和雅高混合雙打的中高端品牌，已經為華住中高端/高端酒店征程點了一盞燈。通過戰略合作和收購，華住已經將國際酒店集團的成熟品牌成熟經驗進入華住，那么華住自身中高端/高端品牌走出去的步伐也不會太慢。此前，夏農在采訪中透露，華住有意將自己的高端酒店品牌推向國際市場，而亞太地區則會成為最先布局的區域。

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