02 恒大轉移了多少錢到海外(為什么碧桂園能一路高歌猛進？)

的文旅也都是住宅在補貼才能過活，這年頭，說到底還是住宅賺錢（賺不賺錢，賺多少錢又是另外一個話題了，不扯遠）

二是項目選址，做一二線城市市郊、三四線城中心的項目，這一點，保證了碧桂園的核心優勢得以發揮

只玩自己擅長，玩得轉的，避免了失控風險，讓其得以生存壯大

還有一句，碧桂園的海外布局，契合了一帶一路，產能轉移的政策，造化弄人啊！短期內碧桂園的戰略看不出有什么大的風險

       其次，公司的發展總歸離不開管理

碧桂園的管理說不上好，但也不是行業最差的，并且在持續改進

分以下幾點展開來說：1、率先實行合伙人制度：成就共享、舊項目激勵、同心共享，大家有福同享，充分提高了員工（尤其是中高層）的主觀能動性

話說去年行情好，還有溢價獎，各個項目都在保去化的同時盡量提高售價；2、執行力：不敢說執行力多高，但由于中央集權以及內部對老板近似的個人崇拜（廣東民企普遍），上層大領導推行的政策，過問的事宜基本都可以執行落地

很多重要的政策，都由集團總裁親自督導，當然會最終會由集團十幾個中心內由對口的中心牽頭推動落地

當時二小姐管事的時候也親自推行過某項管理；3、制度不斷完善，管理不斷規范，某些細分行業，從無到有，再到完善，并且形成了自己的特色，短短三四年年，走了別人一二十年的路，很厲害的（這里面逼死了多少人，心累啊！）

碧桂園現在已經形成了每年一個主題用以修煉內功，比如成本年、大運營年，輪到的條線基本都會有更突出的地位，同時會有比較大的變革，今年是品質年，輪到要大力提升工程質量，客戶關系、物業服務的品質了；        最后一個同樣很重要的因素：人！1、近年引進了少說有20來位副總裁級別以上的高層，很多人的到來，帶來了明顯的變化

就如三斌里面，莫斌就任總裁，建立了三集管控，提升了工程質量；聯席總裁朱榮斌，促進了一二線城市事業部的建立，之前不做的一二線城市中心也大力拓展，甚至某些地方能拿地王項目，為去年業績貢獻了不少力量；前CEO吳建斌，帶來了大量低息債，內控也推行了三收三支；2、集團各條線高手大牛眾多，是他們實際制定了各個專業的管控制度，實質性推進了推行了公司的管理不斷優化；3、基層員工玩了命的付出

外人真的很難體會碧桂園人的辛苦，一周40小時工作時長？大量基層可以輕松翻倍，這里面很多都是你們所唾罵的營銷人員，深入街道小巷、高速路口、田間地頭，內業人員也是通宵達旦

離職或多或少都與不正常的加班有關

多說一句，無加班費，除非法定節假日那幾天

馬克思說資本家是靠剝削工人發家致富的，誠不欺我

外人聽我們自嘲民工的時候多半不理解，只有自己清楚可能連民工都不如

一把辛酸淚！4、精準的人員需求：說個最明顯的，校招的時候，碧桂園不是招最優秀的人員，而是最適合的，能接受融入公司的

太優秀了待不住，容易跑，所以學霸們若去小碧面試被out不要覺得奇怪

當然，近年來的未來領袖計劃除外，簡直浪費國家辛苦培養的人才

       第一次認真答題，說多了

我這說了半天都是吹捧的話，可誰讓題主問的是成功的原因

其實，碧桂園一路走來也不是一帆風順的

比如08金融危機差點倒閉；比如每年內部都有比對外公布的更高的目標大多沒達成；比如每縣一個碧桂園口號，比如勞斯萊斯項目；銷售業績遮百丑，光鮮亮麗背后呢？        順道說幾點隱患吧：1、楊boss之后企業怎么辦？2、孤島效應；3、官僚主義；4、制度缺陷，中層及基層懶人不少，做得多錯的多不如不做（參考華為員工被裁的文章，大企業通病）；5、未來領袖；6、海外市場能否賺錢及現金流運轉

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壟斷陰影未除，失去左暉的貝殼還能走多遠？

作者|劉工昌

5月19日貝殼公布了2021年一季度財報。

財報顯示，截至3月31日，貝殼的營業收入為207億元，同比增長190.7%，凈利潤10.59億元，調整后凈利潤為15.02億元。在住房交易上，貝殼一季度總交易額（GTV）為10696億元，同比增長224.2%，其中，二手房6734億元，同比增長244.2%，一手房3434億元，同比增長194.9%，其他業務527億元，同比增長197.3%。

結合2020年全年財報來看，總交易額34991億元，凈收入705億元，與2019年相比增幅都在50%以上，而調整后的凈利潤為57.20億元，同比增長245.4%。

這意味著貝殼從去年至今，一直處于業績大增的狀態。放眼全行業，以全國房屋交易額計算，2019年貝殼的市占率為9.5%，而主要競爭對手中原地產、我愛我家、樂有家為代表的主流經紀公司市占率分別僅為4.3%、1.9%、1.3%，與貝殼差距原拉越大。

貝殼到今天是怎么來的呢？

貝殼作為一個公司的名字正式出現只有7年，但它背后的載體鏈家的誕生則有了一段并不算短的 歷史 。

1992年左暉從北京化工大學計算機專業畢業，在北京奔波軟件銷售，后來又做了保險，有了一定的積蓄。2000年8月，左暉成立北京鏈家房地產展覽展示中心，首創個人購房房展會。2001年11月12日，左暉成立鏈家地產。此后幾年，鏈家發展一直出于不溫不火之中。

2005年，“國八條”的出臺，使得房地產行業第一次呈現行業趨冷，使得中間銷售階層的房屋中介紛紛倒閉，左暉的鏈家卻趁機逆勢擴張，迅速躋身主流中介企業中。

以樓盤字典打造行業標準

2008年，左暉雇了幾百號人，不計成本地到30多個城市的小區數房子。

在虛假信息充斥市場的2012年，左暉高調提出提出“100%真房源”：真實存在、真實在售、真實價格。

然而，這次“逆行”讓鏈家連續損失了3個月。但也如左暉所篤定的，“100天后這些客戶又會回來。問題在于，你能否堅持并忍受100天。

貝殼曾在全國上百個城市同步發起過一場“全民較真計劃”，對于虛假房源舉報核實的，獎勵舉報者100元。此后，貝殼宣布天津、寧波等地真房源率達到了96%，貝殼通過房源VR化和樓盤字典給房源建立“身份證”的方式確保房源信息。

為什么鏈家要如此大張旗鼓的追求“100%真房源”呢？

左暉等人認識到，“互聯網對傳統企業的改造，底層的沖突存在于互聯網精神與傳統企業秩序之間。而‘真房源’本質上就是信息對稱，實現了這一點，權力便從傳統組織轉移到了系統和數據。”

由此，“樓盤字典”的概念被推出并在鏈家內部不斷升級。2020年加入的彭永東很好地解釋了背后的邏輯，“在這個行業里面，有房子、客戶、經紀人這三方。所有數據必須有一個最初的載體，而最好的載體就是物理不動的房子。”

“這不是偶然的行動，而是戰略性的判斷，鏈家當時的目標就是要做中國房地產的基礎數據庫，它收錄了包括房源房間門牌號、標準戶型圖、屬性信息、配套設施信息、 歷史 業務數據等多維度信息。”知情人士介紹。

2014年6月，鏈家便成立了專門的數據中心，提供二手房、新房、租房、旅居房產、海外房產等房產交易服務，并擁有業內獨有的房屋數據、人群數據、交易數據，以數據技術驅動服務品質及行業效率的提升。此后，“樓盤字典”不斷升級，2018年2月28日，歷經數年準備的貝殼找房悄然上線，端出了國內數據量最大、覆蓋面最廣、維度最全面的房屋信息數據庫“樓盤字典”，以及在鏈家內部已經驗證的ACN機制，向全行業開放。

2019年，彭永東參加了中國發展高層論壇。他在會上提出：“行業的進化即標準的進化，對于房產服務業來說，就是物的標準、服務的標準和人的標準的進步。”并將物、服務、人定義為居住服務業三大要素。

到2019年年初，鏈家記錄在庫的真實房屋突破1.85億，覆蓋中國325個城市的45萬個小區。到了2020年貝殼找房4.0時代，公司進一步通過“蟻巢”智能集采系統確保了“樓盤字典”的真實性，相應的樓盤數據的豐富程度由100多個字段擴展到433個字段來定義一套房屋。與此同時，每套房源的身份ID也保證了信息的統一和真實。

鏈家推出的“樓盤字典”解決了物的標準——真實，房源信息的真實。鏈家認為，這應是房地產交易的基礎。

打造標準背后的規則

對貝殼來說，如果說“樓盤字典”解決了物的標準的話，那么，ACN（經紀人合作網絡）解決的就是服務的標準和人的標準背后的規則問題。

2007年，鏈家引入了SE系統（SaleEfficiency），保證經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，讓公司對整個過程進行監督和風險管控。

經紀人合作網絡（ACN）就是典型案例，其核心邏輯是拆流程、分利益、立規則。具體來看，鏈家把房源交易的各個環節拆分，每個環節對應房源錄入人、鑰匙的持有人、房子的帶看人、客源成交人等，每個角色都會根據不同的貢獻在ACN的制度下得到相應的利益分成。

“從本質上來看，ACN的合作機制把幫助客戶的簽約過程切分成了10個環節，基本上每一筆交易的背后都會有四五個經紀人的角色分擔了這10個環節的工作，并按照不同的貢獻獲得各自的收入。”

如果說確立以真實房源為交易標準，是鏈家為良莠不齊的房產行業注入了一劑新鮮的活水的話，采用ACN經紀人合作網絡系統的房產交易平臺，貝殼通過傭金分配機制規定房屋合作交易中心的經紀人角色、權利和義務，房產經紀人的

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