02 每個中國企業都應走出國門在海外投資建廠對還是錯(中國的汽車能開出國禁嗎？)

4.改革開放后在我省捐贈興辦公益事業累計金額達1000萬人民幣的海外華人、港澳臺同胞，可辦一輛。

辦理程序

符合上述要求的投資企業和海外華人、港澳臺同胞，備齊需提供的資料報外經貿主管部門初審合格后，呈報我局審批，企業憑廣州市對外貿易經濟合作局的批準文件及有關附件直接到省公安廳辦理車輛入出境行駛牌證。

收費標準及依據

無

辦理期限及服務承諾

在收到按規定報送的資料之日起三個工作日內給予批復。

辦事需提交材料目錄

1.企業粵港（澳）出入境小汽車審批表（一式三份）；

2.企業申請報告；

3.企業成立批準文件復印件；

4.外商投資企業批準證書副本2原件及復印件；

5.企業工商營業執照副本復印件；

6.企業歷次驗資報告原件、復印件；

7.申請人身份證及回鄉證復印件；

8.以第2、3、4條款為由申請的，需提供相關證明。（希望對您有幫助，幫忙點個采納，感謝）

如何評價賈躍亭

在我看來賈躍亭是一位敢于挑戰的創新者。但最后為什么敗了呢，被萬人唾棄，甚至有些人說樂視是龐氏騙局，他變成了萬人踩的對象，現代版的勝者為王、敗者為寇的年度大劇。

先來說一說他與他的樂視，他的經歷走入大眾視野的就是從樂視網開始，當年的《甄嬛傳》賺了不少錢，接著做了樂視手機、樂視電視，其目的就是想推動內容的付費，后來又做了很燒錢的樂視體育。其實這些業務做得都不錯，尤其是在手機的時候，公開了所有電子原件的價格，導致手機行業出現了很激烈的競爭。這個行為其實有利于行業發展的。就這些業務來看，都可以形成很好的循環，但賈躍亭怎么可能止步于此呢。他不顧所有股東的反對，一定要造電動車。當時百度和各大汽車廠商也紛紛要踏入這個版塊。這個行業的燒錢速度讓賈躍亭沒有想到，最終因資金鏈斷裂跑路美國。

他的困局不是什么陰謀，是因為走的太快以至于時代跟不上他的腳步才導致今日的局面。執行力與格局他都有，唯一缺的就是韌性和轉機。任何一家大公司最終能活下來，是經歷過無數次的瀕死狀態，在每一個生死節點上，能夠比對手晚死一秒，成的概率會大很多。而賈躍亭沒有熬住這個節點。而現在，賈躍亭已經慢慢淡出人們的視野，但是在中國，沒有任何一個企業家像賈躍亭這樣，人們對他的評價兩極分化如此嚴重。或許就像梁啟超說的那樣：天下唯庸人無咎無譽。

浙江富二代，200萬起家，10年賺4億，破產后，老婆只留給他2000元-

2010年11月23日，中國企業報發文《家電下鄉中標企業驚現品牌無厘頭》。

痛斥各中標小企業混水摸魚，企圖在家電下鄉政策中分得一杯羹。

報紙特別點名一些德不配位的洗衣機企業，專善于在女人身上做文章，注冊“樂妻”、“賢妻”、“巧手好媳婦”等商標博眼球。

其中一家寧波企業，為自家產品取名為“愛妻王子”。

這家企業的老總，若以其父的百萬家底來看的話，也許算是個王子，但要說他愛妻，恐怕難以茍同。

他就是王銀達，背負上億債務的落魄董事長。

子曰：唯女子與小人為難養也，近之則不遜，遠之則怨。

孔夫子所說的“女子”，是指古時候沒有受過多少教育，心胸和視野有限的無知女人。

而王銀達的妻子，不屬于這一類。

從她果斷離婚、轉移財產、架空財務等一系列利落操作中可以看出，她不是尋常女子。

反觀王銀達，奢靡鋪張、婚內出G，確是放縱欲望、實打實的“小人”。

他從200萬起家，短短10年時間，打拼出4億巨富；

而后用更短的幾年時間，火速破產，欠下4億巨債。

有人說，他是栽在了女人手里；也有人認為，是經營決策的失誤。

這位富二代是非功過究竟如何，我們一起來看看。

1972年，王銀達出生在浙江省慈溪市三節村。

雖沒能投胎在大富大貴的家庭，但有幸得了個好父親。

父親王宏慶，在改革開放的推波助瀾下投身商海，成為最早一批時代弄潮兒，積累起百萬家產。

殷實的家境讓王銀達在十幾歲時，就過上了吃穿不愁的公子哥生活。

但物質水平上去了，思想境界卻沒有隨之提升。

富貴之家和暴發戶的最根本區別，就在于對教育的重視。

父母忙于賺大錢，根本無暇顧及自由散漫的兒子。

對其學業從不過問，只管好吃好喝地供著。

而王銀達也自認為不是塊學習的料，潦草過完高中生活后，就直接進了部隊當兵。

1993年，21歲的王銀達退役，到父親開辦的射釘廠工作，主要負責物料采購。

或許是得益于部隊的鍛煉塑造，抑或是突然長大懂事了。

王銀達在父親手下干得不錯，踏踏實實積累了一些經營管理經驗。

看到兒子改頭換面，全然沒有之前大手大腳的樣子。

王父欣慰不少，趁熱打鐵給他物色了一個聰明漂亮的媳婦。

希望他能好好過日子、搞事業。

說不定將來還能子承父業，將家族集團做大做強。

王銀達沒有父親想得這么多，他是走一步看一步，心里始終不安分，總琢磨著自有一番作為。

九十年代，王銀達看到家電市場日益火爆，覺得大展拳腳的機會來了。

他便起了另立門戶，自主創業的念頭。

于是，他向父親提出分家。

王父料想他心性已定，便豪爽拿出200萬給他做啟動資金，又另辟了10畝地給他建廠，全力支持兒子的創業夢想。

1997年，經過一段時間的籌備。

王銀達的電風扇廠紅紅火火地開起來，還沒等新品站穩腳跟，他又接著開了取暖器的生產線。

他判斷，現在家電市場大火，多一條產線，就能多賺錢。

工廠的小電器外觀 時尚 、設計前衛，很合王銀達的口味。

然后，他學著其它企業的做法，在家里美滋滋地坐等客戶上門訂貨。

從這一開始的起步之路，就可以看出王銀達奉行多多益善，而忽視市場容量情況的偏激經營方針。

不出所料，在一無人脈，二無宣傳，三無調研的先天缺陷下，賣不出去的電風扇、取暖器遭遇一批批退貨，積壓在倉庫吃灰。

王銀達第一次創業試水，就賠得干干凈凈。

好在這時的他還知道反省，認為失敗原因有二：

別家能夠坐地等售，是因為已經經歷過考察推銷階段。

有了一定的客戶群體，所以現在才有資本“守株待兔”；

過度追求產品新潮，直接提高了生產成本。

致使價格超出廣大消費者的承受能力，忘了不是誰都跟他家那樣有錢；

王銀達從小不知人間疾苦，誤認為 社會 也會像家里人那樣順著他，想怎樣就怎樣。

卻不成想，小試牛刀過后，就把200萬敗得精光，讓他頭回明白了世間“險惡”：

“還是經驗不足，只有創造出性價比高的產品，才能被市場認可。”

找到原因后，27歲的王銀達又跟家人借來幾萬塊錢，準備東山再起。

這次失敗，對他來說，只是成功路上的一個小跟頭。

有錢好辦事，只要有父親托底，他就不會敗到哪里去。

重振旗鼓后，王銀達學乖了。

這次，他先老老實實去市場進行深入考察，然后選定了飲水機這個前景廣闊的藍海領域；

同時，他堅持薄利多銷、以銷定產的發展方向，克制擴張。

那時為數不多的其它投產工廠，一臺飲水機能有100多塊的利潤。

而王銀達第一批出產的40臺飲水機，一臺只賺50塊。

在本就供小于求的有利市場下，王銀達舍利搶灘的做法收效顯著，很快就以優越的性價比打開銷售局面，吸引了一批又一批的穩定客源。

1999上半年，王銀達謹慎試銷1萬臺飲水機，把平均每臺利潤控制在30元。

到下半年，依據良好的市場反饋。

他果斷大批投入生產，以量取勝，迅速搶占消費市場，形成規模效益。

工廠當年銷量達到驚人的50萬臺，不僅一舉收回損失和成本，還賺得盆滿缽滿。

2000年，創業僅三年后，王銀達正式組建寧波達能電器公司。

隨后，王銀達沒有停下擴張腳步，他一方面保持多設廠、多開線的縱深規模策略；

一方面又向技術含量相對較高的大家電，發起橫向進軍，投入1000多萬開發雙桶洗衣機。

王銀達復制粘貼平價微利的成功模式，讓洗衣機這個新鮮高檔家電，進入萬千平民百姓家中，當年銷量達到可觀的5萬臺。

2003年，他又投資4000多萬，擴廠房、添設備、搞設計，將飲水機和洗衣機產能分別擴大到70萬臺和150萬臺；

2004年，公司開始與海信、威力等國內知名大企業合作，為其定牌生產；

同時，公司產品走出國門，在海外市場發光發熱，外銷一度占據總銷售的1/3。

王銀達極具商業頭腦，盤算得很清楚：

“30%的產品做國際市場；40%－50%給國內一二線品牌貼牌；30%左右做自主產品。”

這種多元化格局的商業模式，被他稱為“三足鼎立”。

如此一來，既可以使資源整合最優化，又能實現優勢互補、合作共贏，還可以防范單一投放的風險。

2007年，王銀達上線冰箱項目，很快就成為除洗衣機這個生錢產品外，另一條“印鈔”產線，年銷量上萬臺。

至此，王銀達的高光時刻來臨。

歷經十年奮斗，他手中一開始的200萬，兜兜轉轉、層層疊加，變成了4個億，順利走上人生巔峰。

這一年，他才35歲。

事業有成，身家上億，成為名副其實的有為創二代。

他不無驕傲地說：“利潤每年都以翻番的速度增長，十年時間，從200萬到4億，資產增幅200倍。”

俗話說盛極必衰，但之后幾年，王銀達仍有好運傍身，公司依舊發展得如火如荼。

衰落的是王銀達的父親。

2008年，王宏慶去世。

最大靠山轟然倒塌，王銀達悲痛萬分。

為盡孝心，他為父親修建了一座豪華墓地：

兩座威武雄獅

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