02 法拉利汽車國際貿易有限公司財務分析(本色集團)

買粉絲公司參與評先與案例研究

8年對于一些人來說是一瞬，對另一些人來說則是漫長。一家在中國僅生存了16年的民資企業，卻要花費8年時間去掙脫最初賴以成名的工業化模式。這也許是每個中國制造企業在產業升級中所必經的艱辛歷程。

在不斷地創新與質疑中，杉杉懂得了什么叫改變和堅守，什么叫積累和沉淀。“在我心目中，服裝是核心產業，科技和投資是兩翼。應該說我對服裝有著最深的感情，其他產業我都是投資決策人。服裝以外的其他行業收益豐厚，但只是付之一笑而已。”為杉杉事業奮斗了16年的鄭永剛，用樸實的話語詮釋著他所理解的一家企業在變革中成長的不易在中國企業界，鄭永剛和他的杉杉近8年來一直廣受爭議。

連鄭永剛都將自己稱為“喜歡無中生有”的人，他在1990年代初首創“產供銷一條龍”模式，建成了當時中國服裝國內市場最龐大的直營銷售網絡；他在1996年將杉杉股份包裝上市，成為中國服裝業首家A股上市公司；同年，他聘下中國名氣最大的兩名設計師力剖鄙信�啊胺ê��保���懊�樸朊�α�種�群櫻?999年，他又大刀闊斧地進行“生產剝離”和“渠道再造”，將原有的自營銷售渠道全部改為特許加盟模式；自總部從寧波遷往上海后，鄭永剛又涉足多元化，投資與服裝八竿子打不著的鋰離子電池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“類NIKE”模式的“多品牌國際化”運營……

這樣的跳躍式發展，天馬行空得讓外人相當摸不著頭腦。隨著杉杉西服的LOGO從大城市高檔商場中消失，無聲無息中“杉杉系”又起來了一批新品牌，“杉杉現象”甚至成為管理學界的一個話題。

在本刊看來，“杉杉現象”確實足以成為一個管理學話題，但并非因為這個昔日霸主市場占有率的下滑——我們發現，8年前鄭永剛和杉杉開始的改變，恰恰是今日諸多中國工業企業所面臨的共同課題：傳統制造業如何進行產業升級，沿著所謂“微笑曲線”的價值鏈向吳敬璉所說更高端的“生產性服務業”轉移？對一家主業有著輝煌歷史但過于成熟的企業來說，到哪里尋找更具成長性的“第二主業”，以規避原來單一主業的生命周期給企業帶來的利潤風險？中國企業除了依靠勞動力成本和銷售業務員人海戰術之外，應該如何樹立自己的品牌，超越OEM的系統鎖定？一個傳統企業向現代國際化公司的轉型，需要完成哪些組織架構、內部管理、戰略決策、執行機制、企業文化、績效評估、人才更替等方面痛苦的嬗變？

橫亙在今天絕大部分中國企業家面前的難題，鄭永剛已經提前思考了幾年；杉杉摸索走過的道路，為它的同行們提供了彌足珍貴的案例。因此，本刊試圖通過細節性采訪，還原8年來杉杉不斷改變自己的實踐，洞窺經濟氣候變化下這家中國企業近8年來的命運和探索，也為更廣泛的中國企業界展現走向未來的某些可能性。

過去的2005年，杉杉迎來了一場豐收：營收超過80億元，服裝銷售增長25.8%，利潤增長59%，遠遠超過杉杉單一服裝品牌鼎盛時的規模。鄭永剛說他自己舒了一口氣，但此時論成敗仍為時尚早。對最多只有20年歷史的中國市場化企業來說，在越來越多變和復雜的競爭局勢下，他們生存下去的唯一辦法只有不斷創新，如同杉杉的企業口號一樣：“Let's change ourselves”

8年前，杉杉對寧波人來說是熱血沸騰的奇跡，如今的杉杉則更像是歷史。至少，在已經頗具現代城市風格的寧波街頭表現出的是這樣。

3月春光下的寧波，熱鬧的華僑城臨街5家店面，Le買粉絲q、Azzali、Renoma，三家法國和意大利的知名品牌專賣店炫目而華貴，相形之下，隔壁的Firs杉杉西服店略顯平常。

“這10年來，杉杉好像也挺忙，但名氣確實不如以往了。”街頭的一位當地人對記者說。

“這也難怪。外人只能看到表面，對于現在的杉杉來說，布局比名氣更重要。”聽完記者的轉述，鄭永剛微笑著，不急不躁。

“你們在華僑城看到的定位不同的5個品牌，全是杉杉集團控制的。”杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛說，“這就是布局，是國際成熟經驗，是我們從1997年至今的8年中不斷學習別人和改變自己的結果。”

這樣的一幕確實可以在巴黎香榭麗舍上找到原形。這條著名的時尚品牌大街兩側布滿不同品牌的高檔服飾和奢侈品店，其中相當一部分都屬于一家集團——LVMH。這家世界頂級時尚集團成立于1987年，擁有50多個頂級奢侈品牌，包括有著150年歷史的路易·威登、ChristianDior(迪奧)、紀梵希、姬雪、芬迪。

“10年前，我們可以憑一招‘產供銷一條龍’，就獨占中國服裝37.4%市場。”鄭永剛對《商務周刊》說，“但我們今天必須學會國際時尚產業中的復雜思維。”

“我們準備再沉默3-5年，踏實做事。屆時，杉杉與國內所有服裝企業都‘和而不同’了。”鄭學明說。作為杉杉控股公司董事局副主席和主管服裝的杉杉集團總裁，16年前，鄭學明與杉杉的當家人鄭永剛一起打造了杉杉品牌。

而在操盤整個杉杉企業的鄭永剛看來，杉杉與國內所有服裝企業早已不在一個層面上了。今天的杉杉與8年前相比，已然悄悄地“面目全非”。

短缺時代的輝煌與過剩時代的沉默

張狂的杉杉變得沉穩了，但多年來外界觀察杉杉的視角和標準卻鮮有變化。

“人們仍習慣地在尋找16年前那套杉杉老西服。”杉杉投資控股公司副總裁周時奮說，“事實上，杉杉控股公司今年銷售收入80億多元，其中服裝只占1/3，而杉杉西服更只占8—10億元。”

杉杉的起源始于1989年。當年，鄭永剛接手一家瀕臨倒閉的地方小廠——這家名為寧波甬港服裝廠的企業即是杉杉集團的前身。

接手不久，鄭永剛在一次坐火車出差的時候看到一個年輕人穿的西裝款式新穎灑脫，他好奇地上前詢問，得知那是一件從國外進口的“服裝垃圾”。這件“垃圾服裝”既保持了傳統西服的挺括，又非常輕薄柔軟。

受到這件“垃圾服裝”的啟發，鄭永剛回到寧波后馬上組織技術力量開發新式西服。不同于傳統西服厚重僵硬風格的杉杉西服一問世即大受好評，“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語也貼切地點出了杉杉西服當時獨具特色的消費賣點。鄭永剛又首創了“產供銷一條龍”的模式，至1992年，杉杉建成了當時中國國內服裝市場最龐大的直營銷售網絡。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。1996年，杉杉股份有限公司(600884)成為中國服裝業第一家A股上市公司。

8年后的今天，當年輝煌的締造者們是如何評價這件杉杉西服的呢？“那時，它給杉杉帶來的名氣和錢，每天利潤就可以買輛豪華車，一天一輛，持續了四五年”；“它是短缺經濟時代的工業化品牌，定位在18—60歲，不分消費層次”；“沒有設計元素，對品牌概念理解不完善”；“一條龍模式，專業分工較差，已不適應市場細分的變化”；“為了維持20億的收入，庫存就得有8-9個億，這是定時炸彈”。

這些不同角度的說法，尤其是后面的盛世危言，在1996年時已初露端倪，這引起了鄭永剛的重視。

“鄭永剛是一個非常愛挑戰、改變或者說超越自己的人，也可以說是一個有很強危機意識的人。”周時奮說。周與鄭永剛相知多年，了解這位中國服裝業界教父級人物的性格特點和他由此走過的艱辛創業道路。

盡管當時的銷售收入依然車載斗量，鄭永剛卻從一系列細節感受到了山雨欲來：庫存太大；預收貨款不來了；過去聽從廠家定價甚至排隊等待拉貨的終端銷售商要求價格談判；同質化競爭的對手開始出現，他們也開始做廣告宣傳，引進技術人才；最重要的是毛利潤從原來的30%左右下降到了12%……

“短缺時代過去了，買方市場來了。”鄭永剛的戰略性判斷異常準確。

他開始考慮從銷售網絡和設計兩方面擺脫以往工業品生產模式。“工業化時代，服裝的生產和銷售主要體現在量的擴張和成本的降低，忽視了真正的服裝設計帶給產品全新的內涵。”鄭永剛在當時的一次內部講話中總結道，“舊模式為何要改？產銷一條龍模式必須有一個前提：市場的需求極大，有多少貨銷多少貨。而一旦市場的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了‘庫房’。就像一個城市的交通系統一旦出現問題，街道和馬路就成了臨時停車場。”

當時的杉杉在全國設有26家分公司和30多家辦事處，直營店的銷售人員多達6000多人。“直營店是用杉杉的錢買杉杉的產品，再為杉杉賣產品。”鄭學明說，“其實這不是銷售，只能算是倉庫轉移，每個人都愿意多進貨，賣掉賣不掉他不用在意，這樣導致運營成本高昂，庫存積壓嚴重。”

作為該模式的創造者，鄭永剛對《商務周刊》回憶說：“當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。”

1999年，杉杉旨在砸掉“民營企業的公有制”的網絡改造開始大刀闊斧地進行，所有的直營店被取消，改為特許加盟。鄭永剛以矯枉過正的信念強調：特許經營是中國服裝業甚至地球上服裝行業的唯一出路。他動員說：“過去杉杉創造了一批‘百萬富翁’，實行特許加盟計劃后，在今后的5到10年里會再創造一批‘千萬富翁’。”

杉杉的加盟店分為兩級，一是區域總店，二是下屬專賣店。不管是杉杉企業與區域總店還是區域總店與專賣店的關系，都變成一種銷售中的契約關系。加盟商體制成功解決了原來直營店委托代理關系中的逆向選擇和道德風險問題，原來屬于杉杉的庫存折價轉給了加盟店主，那些曾采用少報銷量、積庫存，以便第二年以庫存打折價給總部返款的直營店紛紛現了原形。對于新開的加盟店，杉杉則以分期付款或借資金的形式替它鋪貨開店。由欠貨變為欠錢，同樣意味著杉杉商品的經營銷售利益與風險，由原來杉杉一力承擔變成了廠家與加盟商共擔。

很快，此前近10年時間杉杉積累的庫存泡沫全部一次性擠干。威脅杉杉的定時炸彈沒了，而且收回幾億元資金。

然而，在加盟體制初見成效的同時，負面影響也隨之出現。杉杉失去了西服市場老大的位置。采訪中，鄭永剛對此也作了反思：“這次網絡改造解決了所有制問題，但由于大型服裝企業實行特許經營在中國是第一次，所以確實有很多思想、政策還是探索性的。批評也好，非議也罷。我都不會去主動置評，我堅持一點，適合自己的就是最好的。”

“一去不返的短缺經濟時代總是讓中國的服裝商人們懷念，1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業都紛紛仿效。”鄭永剛堅信，杉杉做的事情是全行業三五年后要做的事，他說：“杉杉為行業提供了有前瞻性的實踐，體現了領軍企業的作用，幫助行業在產業升級中向國際水平靠攏。對這一點，我感到很欣慰。”

至于目前杉杉西服的市場占有率，鄭永剛認為不是太低了，反而太高了。“1988年到1999年間，杉杉西服曾經最高達到37%的占有率，那是因為杉杉最早開始做品牌，幾乎處于無競爭狀態。”鄭永剛認為，隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規律，“做品牌不應該追求數量。比如LV、Armani等頂級品牌只供應少數人群，全國開三五家店就可以了，像我們經營的意大利中高端品牌Macro Azzali，全國開100家店就足夠了。”因此他認為，杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，“再多就不是品牌，該進入批發市場了”。

一次次地認識什么是品牌

幾乎在渠道再造的同時，鄭永剛指

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