02 日本企業海外投資的優勢依靠的是(企業進行海外投資的原因是什么)

場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那里林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由于進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管采取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過并購國外知名品牌，借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特征一是“買殼上市”，即先收購國外當地知名品牌這個“殼”，然后借助這個“殼”對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由于所并購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外并購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱“德國三大民族品牌之一”的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之后TCL集團又于2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利于提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。采用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字號同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中藥企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記于續，并在臺灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營藥店，在海外也成立了l0多家公司或藥店，是2002年全國出口創匯最多的中藥企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創牌活動，而前者則是在往外“走”時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

采用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的“軟肋”。因此，目前中國大多數企業還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中藥和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產并購模式

所謂海外資產并購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業并購目標企業后一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網絡資產、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從1994年開始，由于市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

采用資產并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及“或有債務”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成后引起賠償等問題時，可采取資產收購方式。另外，在資產并購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由于多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由于中方并購企業在完成并購后要對目標企業進行整合，以實現海外并購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現。

“技術立國”政策對日本傳統工業企業在國內生產有什么影響？

近年來，日本已開始實施由以引進和消化歐美技術為主的模仿型"技術立國"到注重基礎研究和獨創性自主技術開發的"科學技術創新立國"的戰略轉變。本文就日本實施此一戰略轉變的社會原因作了深入的探討，并在此基礎上結合中國的科技創新問題談了若干認識。

關鍵詞∶日本；創新；科學；技術；戰略。

一、引言

1995年已作為日本科學技術發展的一個重要轉折點而載入史冊。這一年的11月，日本國會罕見地一致通過了一個效力"介于憲法和專門法之間"[1]的重要法律----《科學技術基本法》，并在《科學技術基本法》提案理由說明書等文件中明確提出日本將以"科技創新立國"作為基本國策。

為落實〈《科學技術基本法》的理念和要求，1996年7月，日本內閣史無前例地制定了一個為期五年的《科學技術基本計劃》。在這份基本計劃中，日本政府決定∶持續加大科學技術研究投入，逐漸提高基礎研究投入的比重，努力改善研究開發的軟硬環境，切實提升科學技術創新能力、尤其是創造性的基礎研究能力。該計劃還明確了這樣幾項數字目標∶1、在今后的五年里，政府將把科學技術研究投入總額擴大至17萬億日元規模；2、至2000年底為止，政府將完成資助1萬名博士后的人才培養計劃；3、將在計劃期間內盡早實現為每名國立研究機構的研究人員、每2名國立大學的研究人員配備1名研究輔助人員的目標等。

第一個《科學技術基本計劃》期滿后，日本內閣又于2001年3月制定、通過了第二個《科學技術基本計劃》。在這份新的五年計劃中，日本政府確立了新世紀初推進科技發展的三大方向，即以"科技創新立國"的實現作為基本國策，努力將日本建設成為"能夠以知識的創新和活用為世界做貢獻的國家"、"具有國際競爭力并可持續發展的國家"、"能讓國民安心、安全地過上高質量生活的國家"。據此，新基本計劃突出了這樣的思路∶在重視推進基礎研究的同時，對生命科學、信息通訊、環境、納米技術和材料等四大與經濟發展、國民福祉密切相關的領域進行重點投資；在將今后五年的科學技術研究投入總額擴大至24萬億日元規模的同時，對日本的科技創新體制，例如研究開發系統、人才培養方式、產官學間的聯系機制等進行更加深入的改革。耐人尋味的是該計劃還明確了這樣一項數字目標∶今后日本應在以諾貝爾獎為代表的國際級科學獎獲獎數量上與歐洲主要國家保持同等水平，力爭在未來的50年里使本國的諾貝爾獎獲得者數達到30人程度[5]。

眾所周知，長期以來，日本一直堅持走"技術立國"之路。為什么進入90年代中期以后，日本要改弦更張、采用"科技創新立國"這一新提法，并積極行動、貫徹實行"科技創新立國"這一新戰略呢？日本這一戰略轉變，對正在大力倡導科技創新的我國來講，有何借鑒意義？

二、"科技創新立國"戰略的提出

日本之所以于90年代中期開始實施科技發展戰略的轉變，矢志走"科技創新立國"之路，主要有這幾個方面的原因∶人口的老齡化、產業的空洞化、趕超戰略效力的衰弱以及改善國家形象的需要等。

1 人口的老齡化

如眾所知，日本很早就跨入了老齡化社會。由于14歲以下的少年兒童人口自1981年起持續負增長，致使15至64歲的適齡勞動人口自90年代中期達到高峰之后開始逐漸減少。這期間，雖然在提高社會勞動參加率、特別是女性勞動參加率方面，日本政府和企業作了不少努力，但是日本的實際勞動人口、或曰勞動力人口自1995年增至6666萬后，仍不可避免地開始下滑。據日本社會保障與人口問題研究所的測算，到20

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