02 未來國際貿易聯盟(2022服貿會國際化水平提升，各項籌備工作基本就緒，今年的主題是什么？)

0-29日於地球中心的召喚！

國際競爭戰略的國際戰略聯盟

關于國際戰略聯盟，存在幾種不同的定義：

(1)國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協議；

(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協定；

(3)對于那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議；

(4)國際戰略聯盟是合作伙伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉換；

(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關系稱為“伙伴關系”，或稱為“戰略聯盟”。

上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。我們可以將國際戰略聯盟的定義概括如下：兩個以上的企業為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協議。戰略伙伴必須堅持平等互惠、共享利益，共擔風險的原則。 二戰后隨著世界新政治與經濟秩序迅速發展；高科技產業與信息產的迅速發展；經濟全球化與經濟區域化的發展使全球競爭更加激烈。主要表現為：(1)全球競爭范圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統產業向高科技和服務業發展；從有形產品產業向無形產品領域發展。開發新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業難以籌措到如此巨額資金。(2)全球競爭內容發生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰略伙伴的競爭。營銷策略的競爭則從價格競爭擴展到營銷整合策略及服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生巨變。從原來主要是單個企業到企業集團，跨國公司間的競爭。(4)全球競爭形式發生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰略。如主要發達國家和美國政府的80年代中后期開始，對企業間的聯合、購并行為的放寬限制，以及美國聯邦貿易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業、超型企業間的合并提供了法律依據。加之，美國司法部門對于企業間購并采取不干預的態度，從而有力地促進了美國企業合并浪潮，而美國的企業合并浪潮又推進了全球戰略聯盟或戰略伙伴的形成。

當今國際戰略聯盟已從制造業拓展到服務業；從傳統產業發展到高新技術產業。諸如戴姆勒——奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結盟，由佳能制造復印機，而以柯達的品牌銷售的聯盟：摩托羅拉與東芝達成協議，利用雙方的專有技術制造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合并成為美國最大的商業銀行；日本與美國兩大金融機構即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾公司與微軟公司結成了戰略聯盟等等。

總之，未來國際市場的競爭不再是企業與企業的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。 （1）戰略聯盟的競爭觀

在傳統的競爭中，企業強調以對抗為中心，過分關注競爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗爭的對策，這樣就可能使企業忽略自身戰略目標的制定與創造力的發揮，結果在長期發展上反而在競爭對手面前處于被動反應的地位。而且，隨著企業活動的不斷擴大，意想不到的潛在與現實競爭對手將會不斷出現，要想完全戰勝或消滅所有的競爭對手，這是不可能的。此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使企業忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供有利的戰略機會。正是這些缺陷，使企業逐漸看到了戰略聯盟競爭觀念的優勢。這種競爭觀念是一種超越勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強調企業競爭要把重點放在自身優勢上，而不是擊敗競爭對手。在這里，競爭優勢是指存在于企業內部的勃勃生機與生存發展能力。它突出表現在企業的把握市場新機遇與滿足用戶新需要的潛力上。所以，戰略聯盟競爭觀念能夠超越傳統競爭的勝負對抗思想，看到競爭企業之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的負和輸/贏關系，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正和贏/輸關系。有了這種新的競爭觀念的指導，加上市場競爭的加劇、世界經濟一體化、企業經營的全球化、全球市場的形成以及世界貿易的自由化趨勢，使得競爭已經從國內延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機迫使企業采取聯盟競爭戰略，通過橫向聯合與縱向兼并，創造競爭優勢，以保持其市場地位與市場份額。

（2）戰略優勢

①創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過兼并聯合，擴大規模，就能產生協同效應，即“ 1+1> 2”效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利。當然，像波音、麥道這類大公司的合作，其目的已不是追求規模經濟，他們追求的是企業的長遠發展。

②實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，有的資金上有優勢，有的技術上有優勢，有的產品品牌上有優勢，有的管理上有經驗，等等。這些企業如果通過兼并聯合，結成同盟可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面各部分之間取長補短，實現互補效應。（例如壟斷個人計算機軟件市場的微軟與惠普公司聯盟。通過聯盟，微軟公司將得到惠普士司的幫助，使微軟公司的操作系統視窗NT具有更大的功能和三大的計算機市場。惠普公司將生產一種成本更低、簡化了的計復機——網絡個人計算（NETPC），而NETPC是微軟公司和芯片制造廠家英特爾向企業推薦的新型計算機。

③可以有效地占領新市場。企業進入新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘。例如，在20世紀80年代，摩托羅拉開始進入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，最終成功地克服了日本市場的進入壁壘，進入了日本移動電話市場。

④能夠快速有效地實現主導產品的轉移。每一個產品都有其創新期、成長期、成熟期與衰退期。企業一方面可以不斷開發新產品以適應產品生命周期；另一方面可以與別的企業兼并聯合，運用聯盟，進行產品轉移，以適應產業升級和產業政策的變化以及新的貿易格局。

⑤有利于處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利于組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼并實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利于企業尋求成長機會，避免經營風險。

一些專家在考察企業經營狀況時發現，領先者與落后者之腎一的差別正在于是否善于聯合，是否善于廣泛而明智地利用合作關系。據 1000家最大型的國際公司的總裁們預測，到2000年，聯合企業將占世界經濟總收人的20%。美國甚至認為，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭。可見，戰略聯盟競爭，是一個世界性的大趨勢，也是我國企業國際營銷戰略面臨的新課題。

值得注意的是，并非所有的戰略聯盟都能獲得成功的。實踐中，大多數戰略聯盟難以獲得成功，這是由于企業之間存在技術，資源及地理的差異，各國間存在法律及文化的差異，這些矛盾往往是難以協調和解決的。 (1)國際戰略聯盟的形式

國際戰略聯盟可分為三類：

①水平戰略聯盟。其主要特點是聯盟雙方可能是同一市場上的合作企業，或潛在競爭者，此類聯盟最為重視的是研究與開發，同時它允許公司改善經濟規模，降低或共擔風險，加速新技術的擴散，減少進入市場的障礙，甚至在某些情況下進入對方的市場范圍，增加選擇機會，提高產品競爭力，改進質量，以更為迅速地適應消費者需求。

②垂直戰略聯盟。這種戰略聯盟是由于生產、分配過程不同階段的經營公司所建立的。通過這種聯盟進行合作能夠減少或防止非對稱信息的不利影響，有助于實施產業政策，這種合作可以取代垂直一體化，能減少與依賴資源有關的問題，能夠消除供應的不確定性；能減少由于產品價格的市場波動所造成的損失。

③混合聯盟或跨行業聯合大企業協議。這種聯盟可以組成第三個集團來處理各種具體問題。建立這種聯盟的動因也不盡一致。它們是水平戰略聯盟與垂直戰略聯盟動因的混合物，為實現既定協議的有關目標而進行合作。

(2)國際戰略聯盟的特點

與七、八十年代聯盟方式相比，近幾年國際戰略聯盟有以下特點：

①主要是規模巨大的壟斷企業間的相互兼并。積極參與這次企業合并浪潮的多為同產業中的超大型企業或大公司，有的還有大型的跨國公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麥道公司在世界排名第80位，兩家合并遠遠超過了歐洲最大的航空公司—空中客車公司。

②主要集中在高技術產業和金融服務為主的第三產業。由于新興產業和高技術產業激烈的全球性競爭，世界各國第三產業市場的逐步放開，使多數企業合并案集中在電子信息、金融服務、航空航天、生物醫藥、國防工業等領域內。這與前幾次企業合并浪潮主要集中于傳統工業部門(如重化工等產業)形成了較為鮮明的對比。

③企業合并通過股票市場進行。近幾年企業間合并活動多是通過股票市場完成的。例如，雷神收購休斯的方法是購買后者48億美元的股票(占收購金額的50%以上)；摩根·史泰利于丁·維特發現公司的合并就是通過股票市場進行相互間股權交易實現的。

組織關系是水平的而不是垂直的。它們之間是技術共享，資源合作及經營規范。 要想準確無誤地界定成功聯盟的構成要素是比較困難的，我們從目前許多戰略聯盟的成功實踐中發現，有些公司得以成功是因為雙方人員搭配得當；有些則因為雙方產品間具有互補性；有些伙伴關系則歸功于彼此間的高度信任。

不管怎樣，在深入探究不同產業、不同國家和不同市場中每個成功企業的業績背后，發現有以下幾個重要的共同因素。

（1）貢獻。貢獻是用以描述伙伴間能夠創造有效價值的成果。成功的伙伴追求提高生產力的附加值，尤其是希望改善企業的獲利能力。可以說，貢獻是每一個成功伙伴關系“存在的理由”。

貢獻的利益源泉主要表現在組織界限上，由于重新建立了合作形態，從而賦于了合作伙伴更大的生產力。這并不是說傳統買賣不產生貢獻，而是說傳統買賣關系獲得的貢獻是單方面的，是有一定限度的。相反地，在伙伴關系中，改變不只是單方面的，而是雙方面的。

伙伴關系能夠創造出貢獻必須有一個前提，就是合作雙方要相互配合。如果一方改變，而另一方不發生改變，那么合作關系就不可能存在。相互配合這一前提條件很重要，如果沒有這個條件，就不存在協調產生的合力，總生產力也就不能提高。可以說，相互配合以追求貢獻，是成功伙伴關系最終也是最為重要的目標。

（2）親密。成功的伙伴關系能夠超越一般的交易關系而達到相當緊密的程度，這種緊密程度在傳統的買方——賣方模式中是無法想象的。例如，IBM的供應商可以佩帶IBM的徽章，常駐于IBM進行辦公，而且可以獲取專利權以外的工程設計資料，并可參與IBM公司的采購和產品設計會議，以便影響IBM的需求，同時，也能促使自己了解IBM，以便提高供應商品的能力。

伙伴關系的親密不僅體現在相互信賴上，還需體現在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴雙方定期進行事業和策略規劃，分享成本與定價資料以及產業和產品技術專利等等。他們所共享的信息遠遠超越了傳統交易的內容，并逐漸延伸至長期的事業上。

親密度是伙伴關系的催化劑，如果企業間的互動關系沒有達到一定的緊密程度，要想取得貢獻是不可能的。

（3）遠景。遠景是誘人的目標，它可以激勵伙伴雙方尋求互相合作，并展現合作的成

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