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02 洞見買粉絲買粉絲創始人(洞見為什么停更)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-05-27 23:40:57【】0人已围观
简介sMatthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。這個詞同樣適用在汪滔身上,在與同行競爭中,其并不是一個容易打交道的對手。與蘋果一樣
這個詞同樣適用在汪滔身上,在與同行競爭中,其并不是一個容易打交道的對手。
與蘋果一樣,大疆的成名很大程度在于汪滔準確把握了個人消費市場的需求,這也是大疆能夠占據市場的關鍵。讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢,并且快速地甩開競爭對手,在個人消費領域迅速占據主導份額。
喬布斯曾經說過:“市場不需要調研,因為客戶不知道他們要什么,直到你給他們想要的。”
2013年1月,大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。
“大疆的成功在于其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場,所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前,無人機都是應用在專業領域,產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴,導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面,迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合伙人兼大中華區總裁王昕博士對第一 財經 記者說。
在“精靈”之前,大疆主要產品針對專業航拍市場,產品操作起來有一定難度,價格也相對較貴。
汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢,推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的,不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先于我們的對手進入低端機市場,并沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。
這一舉措拓展了消費無人機的市場空間,很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。
產品的品位需要反復打磨,而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的買粉絲工作群里,汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話:“真正的魔法,是用五千個點子磨出一個產品,好想法要變成好產品,需要大量的加工”。
“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。
以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工:飛行、云臺手、地勤保障,大疆推出‘精靈’后,很多人買個GoPro就能夠做航拍,市場準入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。
除了飛行器外,相機是整個部件中重要的一環。在這一環節,大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro,最開始,汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售,而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。
“他們(GoPro)將我們當作設備供應商,但大疆并不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示,利潤分成無法達成一致,更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此,在“精靈2”之后,大疆就放棄了使用GoPro相機。
隨后,汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片,從“精靈3”開始,大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快,“精靈2”被大疆所淘汰,在天貓旗艦店上,目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。
一個像喬布斯的工作狂
他每周工作80多個小時,辦公桌旁邊放著一張單人床。
汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。
他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人,他絲毫不敢懈怠,工作態度就像他 2006 年在香港科技大學宿舍中創建大疆時一樣,一絲不茍。
而在公司的內部管理上,汪滔也始終保持著強硬的風格。
“老板做事以精品為向導,對于設計不好的東西,會很直接地罵‘這是什么垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道,“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”
大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式,公司提倡員工加班,對于業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍,似乎十分不人性化,但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆,玻璃心真的很難生存。”另一位 離職 員工透露。
三年前,大疆開始運作RoboMasters機器人大賽,盡管這項比賽與主營業務毫無關系,大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案:一是繼續以小規模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦,將其推向全國。最后的決定完全是由汪滔拍板決定的。
作為創始人的汪滔,這種激烈言辭與獨斷個性,也讓大疆在初創階段就遭遇了團隊流失,首批員工幾乎在公司創立兩年后都紛紛離開。
“也許他們對未來的發展感到疑問,我曾經是個完美主義者,并且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時,汪滔曾坦言,公司成立后,給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難,其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開,一部分成員希望將自己部分股權轉讓給他人,被我拒絕,當時說出的氣話傷害了他們的感情。”
從產品設計到內部管理,都依靠汪滔拍板決定,其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人,促使創業中的公司快速發展。
全世界都在追趕一家中國公司
他的成功是科技發展史上的罕見案例 。
一家公司的目標受眾從業余愛好者變成主流用戶,而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位,這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。
2014年,大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間,大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長,已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統治地位。
2015年,大疆創新凈利潤由2012年的800萬美元增長至 2.5億美元。如今,大疆在全球消費級無人機市場的份額達到 70%。
當亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)承諾將用無人機送貨上門時,質疑者都抱著一種嘲諷的態度,但無人機正成為科技行業的“下一個大事件”,而現在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。
頭5年,養在深閨,默默無聞;后5年,抱得大名。如今已經有 10 年歷史的大疆,估值超過100億美元。
大疆或許會成為第一家引領全行業發展潮流的中國企業。正是由于這種主導地位,有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對于這種贊譽,汪滔似乎并不太在意。
“我很欣賞喬布斯的一些想法,但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。
《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產品領域成為先鋒者的中國企業”。
大疆創新的官網上,寫著這樣讓人感動落淚的話:
我常常在想,皇帝穿著所謂最美的新衣游街,卻只有孩子敢指出真相。而現在的社會有那么多的問題,卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。
事實上,沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功,沒有只靠PPT就能得到的財富,沒有從天而降的高科技。追求卓越,需要無數苦思冥想的深夜,需要連續工作72小時的執著,更需要敢于大聲說出真相的勇氣。
我們的經歷證明,一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧,只要踏實做事,就一定能取得成功。我們相信,那些回歸常識、尊重奮斗的人,終將洞見時代機遇,并最終改變世界。
中國每天有1萬多家公司注冊,平均1分鐘能搞出7家公司。然而,大疆創新這樣的創業團隊我們永遠不嫌多,汪滔這樣的創業狂人我們永遠歡迎,因為這才是中國企業的未來和希望。
以下是他的兩段創業感悟:
汪滔說,自己現在就好像是在揮舞著一把有450年歷史的日本武士刀,砍向一張倒霉的名片。他說,當武士刀將這張名片砍成碎片時,“日本的工匠在不斷追求完美。中國人有錢,但是產品卻很糟糕,服務亦是如此。如果要造出好產品,你必須付出更大的代價。”
“我很欣賞史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的一些想法,但世上沒有一個人是讓我真正佩服的。你所要做的就是比別人更聰明——這就需要你與大眾保持距離。如果你能創造出這種距離,意味著你就成功了。”
怎樣高效地閱讀一本書?
不得不說,大部分的我們并不是一個優秀的讀者。直到今天,人們還是在文字信息的海洋中懵懵懂懂地閱讀。解決這些問題,自然要對癥下藥。今天,精讀君就為你找出解決這些問題的方法——書籍《如何閱讀一本書》。為什么是這本書呢?
該書出版70年仍舊暢銷不衰,亞馬遜2015年上半年圖書暢銷榜中該書位列35名,歷久彌新,由此可見。此外,該書在豆瓣上已有超過2萬人次的評價,評分高達8.6。
作家郝明義第一次讀完該書,內心涌上兩種強烈的感覺:先是羞恥,再是有幸。羞恥作為出版工作的人,直到44歲才讀到這本好書;有幸在出版業工作了二十多年之后閱讀該書仍舊受益良多。如此復雜的心理變化,也足以看出此書對于讀書人舉足輕重。
再來說說它的作者,一位是大名鼎鼎的莫提默·J.艾德勒,曾擔任過《大英百科全書》第十五版的總編輯;另一位是才氣過人的查爾斯·范多倫。
針對大部分人存在的閱讀問題,兩位作者認為,很多人的閱讀能力只停留在小學六年級的平均水平。細究原因,讀書有兩種:
第一種是你從閱讀里面獲得一些和原先熟知的事物相類似的新資訊,這并不困難。例如,一個人如果對中國歷史有所了解,他只要隨便翻一些相關內容的書,對他來講都很容易理解,只是增加了新的資料,那些資料并沒有動搖原來理解事物的框架。
第二種閱讀,即以一開始不相等的理解程度為基礎開始看書。
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