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02 浪潮海外事業部是干什么的(海爾公司的員工規模是什么)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-19 17:37:01【】4人已围观
简介集團擔任銷售業務2007年,32歲,赴北京加入天語,負責國內業務2017年,42歲,從金立離職2019年,44歲,加入小米從22歲到44歲,這是盧偉冰職業生涯的22年。這22年,也是我國手機產業高速發
2007年,32歲,赴北京加入天語,負責國內業務
2017年,42歲,從金立離職
2019年,44歲,加入小米
從22歲到44歲,這是盧偉冰職業生涯的22年。這22年,也是我國手機產業高速發展的黃金時期,而盧偉冰,幾乎每一步都踏在了時代的脈搏上。
2001年,谷歌CEO埃里克·施密特邀請如今有著「硅谷女王」之稱的桑德伯格加入谷歌時,為了說服她,說了一句在業界頗為流行的話:如果有人給你在火箭上提供了一個位置,那么,別管位置好壞,先上去再說。
而盧偉冰,不僅每次都能坐上中國手機換道發展的火箭,且幾乎每次都拿到了好位置。
1997年,因為受老師一句「清華學生要又紅又專報效祖國」的影響,他在國企和外企之間選擇了前者,進入了康佳做銷售。
盧偉冰入職康佳時,正是我國家電爆發式發展的時期。康佳作為當時改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業,盧偉冰加入的次年,其彩電銷量就沖上了中國市場第一。而旗下的手機業務,也趁勢發展,2000年花了1000萬請到周潤發給手機業務代言,是當時國內手機市場的TOP5。
對于這段經歷,盧偉冰自述:因為英語還不錯,就成為康佳第一批做海外拓展的員工。在康佳,我一步一步走,一直到任康佳通信銷售公司總經理。
從1997年加入康佳,到2007年離開,盧偉冰將個人成長的黃金十年,獻給了康佳。而在康佳,他也從銷售小兵,做到了管理層。不過,即便面對再待三年就能分到華僑城一套房的誘惑,盧偉冰還是決定離開康佳。
對于這個決定,盧偉冰有過這樣的解釋:
當年下決心離開康佳的原因就是我判斷手機行業:
1、國有企業玩不了;
2、大集團下的業務單元模式做不了。
他對此進一步解釋:
今天智能手機時代比功能手機時代對企業操盤人的要求更高,他需要跨界 科技 -人文-互聯網三個領域,打通研發-供應鏈-營銷三個環節。而這種人不能天生,除了極強學習能力和悟性之外,必須具備豐富的經歷和經驗,這些經歷經驗需要從一個個失敗中獲得,而上述兩類企業沒有這種容忍失敗的土壤。
而康佳手機后續的發展表明,盧偉冰說對了。在這十年里,作為一個從清華大學畢業的高材生,從銷售干到經理,盧偉冰對手機行業開始有了自己的判斷和認知,也在準備隨時大干一番。
如果說在康佳,盧偉冰迎來了中國手機產業第一個發展的黃金時期。那么從2006年到2008年這段時間,因為聯發科的交鑰匙方案,中國手機市場則迎來了第二個發展的黃金時期。而抓住這一發展機遇的廠商,非天語莫屬。
由于率先使用了聯發科推出的交鑰匙方案,以及采用了獨特的「買斷」商業模式,2008年「天語」品牌手機銷售2400萬部,銷售額80億元,占據國內市場20%的份額,在中國手機市場僅次于諾基亞。而其創始人榮秀麗,也被認為是「山寨機教母」。很巧的是,盧偉冰剛加入天語,其發展就來到了鼎盛時期。
在康佳時,盧偉冰就慕名拜訪了榮秀麗。兩人見面聊了兩個小時,后來在回憶這次會面時,盧偉冰談到:榮總是這么多年來第一個跟我談人生理想、產業理想的人。
可以說,正是得益于在天語的這段經歷,讓盧偉冰得以完整地了解整個產業鏈,逐漸成長為一個能夠全盤掌握一個手機品牌的「將領」。這為其以后在金立和小米的成功,打下了深厚的基礎。
不過,好景不長,2009年印度嚴查進口手機的IMEI碼,加上IMEI碼頒發機構開始對中國手機廠商實施懲罰性收費,天語的海外銷量呈斷崖式下跌。正當盧偉冰一籌莫展之際,榮秀麗突然空降一個海外事業部副總裁,來做盧偉冰領導。最后盧偉冰怒而出走金立,還帶走了20多名海外市場的核心骨干。
正所謂「偉冰一化土逢水,天語無聲淚兩行」,自此天語一蹶不振。
當時離開天語時,盧偉冰自己的解釋是:自己無法掌控一個完全獨立的項目。據悉,當時盧偉冰向天語提出想要獨立掌控一個項目時,榮秀麗以天語的產品線已經夠多為由拒絕了。當然,這都是后話了。
在天語沒待上幾年,盧偉冰就于2010年,舉家搬回深圳,加入了金立。盧偉冰在這家老牌手機企業,一干就是7年。更巧的是,加入金立次年,金立手機的全球出貨量就超過2000萬臺,成為中國最大的功能機制造商。在盧偉冰加入時,金立總部工位只占大廈某一層的三分之二,僅僅過了幾年,他們已經占了大廈的七層工位。
在2017年盧偉冰離開時,金立正走向倒閉的邊緣。這家在功能機時代大殺四方的老牌廠商,最終在以小米為代表的智能手機新力量崛起的大潮下,被拍在了時代失勢者的沙灘上。而盧偉冰也趁勢加入了小米,成為雷軍招攬的下崗高管一員。
回顧盧偉冰過去二十二年的職業生涯,可以發現其頻頻踩準時代「風口」,并且在某一個浪潮式微之前,都能及時抽身,投入到另一個時代浪潮中去。也因此,有媒體總結盧偉冰的人生經歷時,將其和羅永浩進行類比。如果說羅永浩是「行業冥燈」,那么盧偉冰就是「企業冥燈」:他進企業的時候,都有一段輝煌發展期,離開的時候這家企業的手機業務就黃了。
不過,從另一個角度來看,盧偉冰之所以能夠及時抽身離開,很大原因得益于其對行業趨勢的正確洞察。在康佳干了十年,當他發現康佳的模式做不好手機時,于是果斷抽身離開。在天語,自己想要帶隊伍打仗,但是創始人不同意,于是再次毫不猶豫離開。到了金立,創始人劉立榮給了其合伙人的身份,自己能帶領一個企業往前沖了。但是,在時代大勢之下,金立「以小米反小米」的模式,最終沒能奏效,于是黯然離開。
一家媒體早年采訪盧偉冰時曾問道:「你覺得金立的未來是什么?」他說:「金立的未來就是死亡,它是一定會死的,只是什么時間死。」
盧偉冰,早已看透了金立的生死。不過,正是在金立這些「失敗」的經歷,讓其對于「成事」有了更深的感悟。
一次又一次「跳槽」經歷,不斷地尋找中,讓盧偉冰最終遇到了自己的伯樂雷軍和小米。不得不說,自從2019年接管紅米以來,因為其激進和富有攻擊性的發言,時常會引起一番爭論,而被網友稱為「盧懟懟」。不過,在其治下,紅米取得的成績卻是有目共睹。
盧偉冰接管紅米后推出的Redmi Note7系列,在2019年前11個月,創下了全球銷量2600萬臺的成績;升級版的Redmi Note8系列只花了3個月就在全世界賣出1000多萬臺。Canalys數據顯示,2019年第四季度,小米在西班牙、法國、意大利市場同比增速分別達到66%、70%和206%。這與紅米的迅猛增勢有密切關系。據估算,小米集團手機出貨量的70%,來自于紅米品牌。
小米能夠在去年第二季度超過蘋果拿下世界第二,紅米的貢獻至關重要。把紅米干得有聲有色,也讓盧偉冰成為小米下一個十年的「聯合創始人」。
在小米公司,盧偉冰用到了很多在金立積累到的經驗。比如說,在金立時接受采訪,盧偉冰就對于電商渠道的觀點,就印證了如今小米的渠道策略。
第一,不會單獨去為電商去做產品。
第二,不會單獨為電商去做價格。線下賣多少錢,線上就賣多少錢。
可以說,正是盧偉冰在金立積累的失敗經驗,讓其在小米有了成事的基礎。
我從來不相信這個世界上有又好又便宜的東西,這是我個人的信仰......這是我們為什么把一千塊錢以下的產品全部砍掉了,我們認為一千塊錢以下的產品做不出好的東西,這是我們做企業的信仰。
2014年,盧偉冰在黑馬大賽TMT賽發表演講,論述金立手機轉型中的心路歷程時,如是說。而僅僅過了五年,盧偉冰就成為了小米子品牌紅米的的掌舵人。這家以「極致性價比」為賣點的品牌,正是盧偉冰2014年「信仰」的反面。
隨著環境、所處位置以及事物的發展,人總是會改變。而對于盧偉冰來說,其總是在犯錯、也總是在改變,這貫穿了他的整個手機從業生涯。對此,他就曾經表示:回顧之前,覺得自己在做每一次選擇的時候,其實并沒有那么清晰,但是,最終所做的決策,還是遵循自己內心最真實的想法。
我把自己定位為創業經理人,目前也在做自己最擅長并且最喜歡的事情。
盧偉冰這樣描述自己的狀態。
海爾公司的員工規模是什么?
海爾人力資源管理體系
一、海爾人力資源發展的戰略
1、“國際化的企業,國際化的人”--海爾人力資源開發目標
在總裁張瑞敏“走國際化的道路,創世界名牌”的思想指導下,海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略,取得了持續穩定高速的增長,其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首,在國際市場的美譽度也越來越高。1997年,國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道,在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到,在目前這種環境下,要想成為國際化的名牌,每一個員工首先應成為國際化的人才。因此,海爾集團人力資源開發的目標,必須適應企業實施國際化戰略的大目標,為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新;堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍,建立一套充分發揮個人潛能的機制,在實現企業大目標的同時,給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--“你能翻多大的跟頭,就給你搭多大的舞臺”。
3、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”--海爾人力資源開發的市場機制
海爾認為:在新的經濟時代,人是保證創新的決定性因素,人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路,海爾認為:企業內外部有兩個市場,內部市場就是怎樣滿足員工的需要,提高他們的積極性,外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部,“下道工序就是用戶”,每個人都有自己的市場,都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶,他就代表用戶,或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責,更重要的是對他的市場負責。同時,海爾提倡即時激勵,以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
二、用人策略:兩大理論
海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業。十多年前,還是一個瀕臨倒閉的集體小廠,經過海爾人十多年的臥薪嘗膽,一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、商標價值最高的企業。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論:“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。
1、斜坡球體人才發展論:每一個人都是在斜坡上上行的球體,惰性的危害最大。
海爾認為,每一個人恰似在斜坡上上行的球體,市場競爭越激烈,企業規模越大,這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力,只有提高自己的素質,克服惰性不斷向目標前進,才能發展自己,否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質,人們都認同這樣一種理念:在一點一滴中養成,從嚴格的管理中逼出。為此,海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制,“日事日畢,日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍,解決在最短時間,把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式,即“OEC管理”。
2、變相馬為賽馬:企業不缺人才,人力資源管理的關鍵是激發員工內在潛能
海爾認為,企業不缺人才,人人都是人才,關鍵是企業是
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