02 浪潮海外事業部是干什么的(什么是百度)

集團擔任銷售業務

2007年，32歲，赴北京加入天語，負責國內業務

2017年，42歲，從金立離職

2019年，44歲，加入小米

從22歲到44歲，這是盧偉冰職業生涯的22年。這22年，也是我國手機產業高速發展的黃金時期，而盧偉冰，幾乎每一步都踏在了時代的脈搏上。

2001年，谷歌CEO埃里克·施密特邀請如今有著「硅谷女王」之稱的桑德伯格加入谷歌時，為了說服她，說了一句在業界頗為流行的話：如果有人給你在火箭上提供了一個位置，那么，別管位置好壞，先上去再說。

而盧偉冰，不僅每次都能坐上中國手機換道發展的火箭，且幾乎每次都拿到了好位置。

1997年，因為受老師一句「清華學生要又紅又專報效祖國」的影響，他在國企和外企之間選擇了前者，進入了康佳做銷售。

盧偉冰入職康佳時，正是我國家電爆發式發展的時期。康佳作為當時改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業，盧偉冰加入的次年，其彩電銷量就沖上了中國市場第一。而旗下的手機業務，也趁勢發展，2000年花了1000萬請到周潤發給手機業務代言，是當時國內手機市場的TOP5。

對于這段經歷，盧偉冰自述：因為英語還不錯，就成為康佳第一批做海外拓展的員工。在康佳，我一步一步走，一直到任康佳通信銷售公司總經理。

從1997年加入康佳，到2007年離開，盧偉冰將個人成長的黃金十年，獻給了康佳。而在康佳，他也從銷售小兵，做到了管理層。不過，即便面對再待三年就能分到華僑城一套房的誘惑，盧偉冰還是決定離開康佳。

對于這個決定，盧偉冰有過這樣的解釋：

當年下決心離開康佳的原因就是我判斷手機行業：

1、國有企業玩不了；

2、大集團下的業務單元模式做不了。

他對此進一步解釋：

今天智能手機時代比功能手機時代對企業操盤人的要求更高，他需要跨界 科技 -人文-互聯網三個領域，打通研發-供應鏈-營銷三個環節。而這種人不能天生，除了極強學習能力和悟性之外，必須具備豐富的經歷和經驗，這些經歷經驗需要從一個個失敗中獲得，而上述兩類企業沒有這種容忍失敗的土壤。

而康佳手機后續的發展表明，盧偉冰說對了。在這十年里，作為一個從清華大學畢業的高材生，從銷售干到經理，盧偉冰對手機行業開始有了自己的判斷和認知，也在準備隨時大干一番。

如果說在康佳，盧偉冰迎來了中國手機產業第一個發展的黃金時期。那么從2006年到2008年這段時間，因為聯發科的交鑰匙方案，中國手機市場則迎來了第二個發展的黃金時期。而抓住這一發展機遇的廠商，非天語莫屬。

由于率先使用了聯發科推出的交鑰匙方案，以及采用了獨特的「買斷」商業模式，2008年「天語」品牌手機銷售2400萬部，銷售額80億元，占據國內市場20%的份額，在中國手機市場僅次于諾基亞。而其創始人榮秀麗，也被認為是「山寨機教母」。很巧的是，盧偉冰剛加入天語，其發展就來到了鼎盛時期。

在康佳時，盧偉冰就慕名拜訪了榮秀麗。兩人見面聊了兩個小時，后來在回憶這次會面時，盧偉冰談到：榮總是這么多年來第一個跟我談人生理想、產業理想的人。

可以說，正是得益于在天語的這段經歷，讓盧偉冰得以完整地了解整個產業鏈，逐漸成長為一個能夠全盤掌握一個手機品牌的「將領」。這為其以后在金立和小米的成功，打下了深厚的基礎。

不過，好景不長，2009年印度嚴查進口手機的IMEI碼，加上IMEI碼頒發機構開始對中國手機廠商實施懲罰性收費，天語的海外銷量呈斷崖式下跌。正當盧偉冰一籌莫展之際，榮秀麗突然空降一個海外事業部副總裁，來做盧偉冰領導。最后盧偉冰怒而出走金立，還帶走了20多名海外市場的核心骨干。

正所謂「偉冰一化土逢水，天語無聲淚兩行」，自此天語一蹶不振。

當時離開天語時，盧偉冰自己的解釋是：自己無法掌控一個完全獨立的項目。據悉，當時盧偉冰向天語提出想要獨立掌控一個項目時，榮秀麗以天語的產品線已經夠多為由拒絕了。當然，這都是后話了。

在天語沒待上幾年，盧偉冰就于2010年，舉家搬回深圳，加入了金立。盧偉冰在這家老牌手機企業，一干就是7年。更巧的是，加入金立次年，金立手機的全球出貨量就超過2000萬臺，成為中國最大的功能機制造商。在盧偉冰加入時，金立總部工位只占大廈某一層的三分之二，僅僅過了幾年，他們已經占了大廈的七層工位。

在2017年盧偉冰離開時，金立正走向倒閉的邊緣。這家在功能機時代大殺四方的老牌廠商，最終在以小米為代表的智能手機新力量崛起的大潮下，被拍在了時代失勢者的沙灘上。而盧偉冰也趁勢加入了小米，成為雷軍招攬的下崗高管一員。

回顧盧偉冰過去二十二年的職業生涯，可以發現其頻頻踩準時代「風口」，并且在某一個浪潮式微之前，都能及時抽身，投入到另一個時代浪潮中去。也因此，有媒體總結盧偉冰的人生經歷時，將其和羅永浩進行類比。如果說羅永浩是「行業冥燈」，那么盧偉冰就是「企業冥燈」：他進企業的時候，都有一段輝煌發展期，離開的時候這家企業的手機業務就黃了。

不過，從另一個角度來看，盧偉冰之所以能夠及時抽身離開，很大原因得益于其對行業趨勢的正確洞察。在康佳干了十年，當他發現康佳的模式做不好手機時，于是果斷抽身離開。在天語，自己想要帶隊伍打仗，但是創始人不同意，于是再次毫不猶豫離開。到了金立，創始人劉立榮給了其合伙人的身份，自己能帶領一個企業往前沖了。但是，在時代大勢之下，金立「以小米反小米」的模式，最終沒能奏效，于是黯然離開。

一家媒體早年采訪盧偉冰時曾問道：「你覺得金立的未來是什么？」他說：「金立的未來就是死亡，它是一定會死的，只是什么時間死。」

盧偉冰，早已看透了金立的生死。不過，正是在金立這些「失敗」的經歷，讓其對于「成事」有了更深的感悟。

一次又一次「跳槽」經歷，不斷地尋找中，讓盧偉冰最終遇到了自己的伯樂雷軍和小米。不得不說，自從2019年接管紅米以來，因為其激進和富有攻擊性的發言，時常會引起一番爭論，而被網友稱為「盧懟懟」。不過，在其治下，紅米取得的成績卻是有目共睹。

盧偉冰接管紅米后推出的Redmi Note7系列，在2019年前11個月，創下了全球銷量2600萬臺的成績；升級版的Redmi Note8系列只花了3個月就在全世界賣出1000多萬臺。Canalys數據顯示，2019年第四季度，小米在西班牙、法國、意大利市場同比增速分別達到66%、70%和206%。這與紅米的迅猛增勢有密切關系。據估算，小米集團手機出貨量的70%，來自于紅米品牌。

小米能夠在去年第二季度超過蘋果拿下世界第二，紅米的貢獻至關重要。把紅米干得有聲有色，也讓盧偉冰成為小米下一個十年的「聯合創始人」。

在小米公司，盧偉冰用到了很多在金立積累到的經驗。比如說，在金立時接受采訪，盧偉冰就對于電商渠道的觀點，就印證了如今小米的渠道策略。

第一，不會單獨去為電商去做產品。

第二，不會單獨為電商去做價格。線下賣多少錢，線上就賣多少錢。

可以說，正是盧偉冰在金立積累的失敗經驗，讓其在小米有了成事的基礎。

我從來不相信這個世界上有又好又便宜的東西，這是我個人的信仰......這是我們為什么把一千塊錢以下的產品全部砍掉了，我們認為一千塊錢以下的產品做不出好的東西，這是我們做企業的信仰。

2014年，盧偉冰在黑馬大賽TMT賽發表演講，論述金立手機轉型中的心路歷程時，如是說。而僅僅過了五年，盧偉冰就成為了小米子品牌紅米的的掌舵人。這家以「極致性價比」為賣點的品牌，正是盧偉冰2014年「信仰」的反面。

隨著環境、所處位置以及事物的發展，人總是會改變。而對于盧偉冰來說，其總是在犯錯、也總是在改變，這貫穿了他的整個手機從業生涯。對此，他就曾經表示：回顧之前，覺得自己在做每一次選擇的時候，其實并沒有那么清晰，但是，最終所做的決策，還是遵循自己內心最真實的想法。

我把自己定位為創業經理人，目前也在做自己最擅長并且最喜歡的事情。

盧偉冰這樣描述自己的狀態。

海爾公司的員工規模是什么?

海爾人力資源管理體系

一、海爾人力資源發展的戰略

1、“國際化的企業，國際化的人”--海爾人力資源開發目標

在總裁張瑞敏“走國際化的道路，創世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。

2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發原則

海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺”。

3、“挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我”--海爾人力資源開發的市場機制

海爾認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發揮內部員工的積極性。

二、用人策略：兩大理論

海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最優、商標價值最高的企業。這一切是與海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發展論”和“變相馬為賽馬”。

1、斜坡球體人才發展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。

海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

2、變相馬為賽馬：企業不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發員工內在潛能

海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是

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