02 目標市場的貿易績效評估包括(市場調查與市場預測的關系及不同點)

主要包括：政府采販，契約外包，公私合營，政府授權，政府間合作，公共亊業民營化、公司化運營，以及向社區和公民社會授權等。 

二、行政組織的內部目標

1、管理資源

（1）行政組織的資源

行政組織為了維持正常運轉和實現特定目標，必須擁有、管理特定的組織資源。行政組織的資源主要包括人力資源、公共權力、公共資金、辦公設備與人員裝備，以及相關物質資源、依法代理國家管理的土地資源等。行政組織較私人組織的最大區別在于它擁有權力機構賦予的公共權力資源，及其延伸出來的公共權威。

根據用途的限定程度的高低，行政組織的資源可以劃分為高限定用途、低限定用途和與確定性用途的資源。高限定用途資源主要指人員經費和基本辦公費用，低限定用途資源主要指組織被賦予的項目資源和組織所擁有的公共權力，不確定性用途資源主要指行政組織被模糊授權管理的項目資源和跨組織共享的組織資源。

行政組織資源管理體現了將組織的高層與中低層管理、政治與行政資源、組織的內外部管理相結合的思想。

（2）行政組織的資源管理

在古典行政理論中，行政組織談不上資源管理，只是依照規章制度合法地使用組織擁有的資源，資源的運用權力在很大程度上操縱于權力機關手中。當時的思潮是強調權力機關對公共資源的控制，防止行政組織浪費資源，以期降低政府運作的成本、控制政府的規模、減輕納稅人的負擔。

在新公共管理理論指導下，行政組織的資源被賦予了和私人組織的資源相同的管理使命，即提高資源使用效率，節省管理成本，實現效率最大化，主要途徑是實現嚴格的績效管理、內部市場化、授權與分權，以及引進競爭機制。

新公共服務理論則認為，行政組織應放棄將組織資源利用效率最大化作為第一位的目標，而是把行政組織成員和行政組織所服務的對象作為第一位應加以重視的目標。在公共部門戰略管理的視角下，行政組織的資源管理和戰略規劃能力、公共政策能力和項目管理能力一起構成戰略管理的一部分。

在行政組織資源管理中，有三個管理層次：高層次管理者是組織的領導層，負責根據行政組織的整體目標擬定資源使用規劃；中間層次的管理者負責協調基層組織成員的資源使用要求；基層組織成員負責具體運用組織資源實現具體的組織目標。

高限定用途資源的管理主要是根據相關規定依法獲取和使用；低限定用途資源的管理則可以采取內部巿場化和引進競爭機制以及通過績效管理、公共項目經理制等遞徂來提高資源利用效率；與確定用途資源的管理則主要依靠跨組織的協調、組織間的競爭以及合作管理等方式進行。 

2、績效管理

（1）績效管理的內涵

行政組織中的績效管理是指，績效管理主體通過設定明確的績效目標和測量標準，對組織成員及組織自身的工作成效進行測量并據此得出考核結果，采取相應的獎懲措施以提高行政組織績效的管理活動。與私人組織不同的是，行政組織不僅追求效率、效能和效益，它還要追求公平性、回應性、參與性和公共性。

（2）績效管理機制

行政組織績效管理機制是一個復雜的系統，它由績效管理的主體、原則、測量標準和獎懲制度等因素組成。績效管理的主體一般指行政組織的領導層、上級組織和社會公眾。績效管理的原則主要是：效率與公平并重，效率與民主兼顧，經濟增長與社會發展同步。

績效管理的一級、二級測量標準主要包括：國民經濟（GDP 總量、人均值及其增長率、產業結構、就業率與失業率），人民生活水平(人均收入及其增長率、恩格爾系數、基尼系數和社會保障實施情況），科教文衛（科技進步、 教育發展、文化亊業、衛生和防疫、計劃生育），生態環境， 社會治安和其他測量標準。

績效管理的獎懲制度主要包括：精神獎懲，物質獎懲，晉升級別與職務，降低級別與職務，以及交流培訓等方面的獎勵和懲罰。這些措施既可以針對組織成員，也可以針對行政組織。

3、機關管理

（1）機關管理的內涵

機關在這里是指狹義的由行政組織的人員、財務、設備等組成的辦公處所，它是行政組織成員的日常工作場所。機關管理指行政組織的領導及其成員為了優化辦公環境，有效實現組織目標而依據相關規定對機關的財務、設施和設備等實施的管理活動。

機關管理的主要內容有：安全保衛、文秘通信、機關后勤（衛生環保、 交通工具、住房等）、財務與資產、對外交往、辦公設備、機關成員的福利與醫療保健等方面的亊務。

（2）機關管理實踐

機關管理實踐活動是由行政組織領導、專門負責人員和機構具體實施的，我國各級行政組織分別設有相應級別的機關亊務管理局。機關管理的主要原則是：服務，高效，廉潔，科學化，制度化。

4、組織發展

（1）組織發展的內涵

行政組織發展是指行政組織為適應內外環境及條件的發化，適時、有效地對組織的目標、結構及組成要素等進行調整和修正。行政組織發展的原因主要有：外部環境的發化——具體指科學技術的進步，行政管理體制的改革，行政法規的更新，社會公眾對公共服務的要求的變化，社會經濟狀況的深刻改發等；

組織內部條件的變化——具體指行政技術的進步，人力資源的數量、質量的發化，行政組織規模和結構的調整，政務流程的再造等。組織發展是政府部門提高活力和辦亊效能，更好地滿足社會公眾的公共服務要求的一種主要途徑，體現了政府管理的進步和行政組織的生命力。

（2）組織發展的機制。 

(一)行政組織發展的影響發量、 主體與方式

影響行政組織發展的主要變量包括：組織任務的導向性作用，行政組織外部的科學技術和內部的行政技術的長期影響，行政組織結構的深刻影響，組織成員的直接影響。

行政組織發展的主體，一種是組織成員自下而上式的組織發展，通過組織成員知識的、態度的、個體行為的改發與發展導致群體行為和組織的整體發展，這種組織發展方式的主體是組織成員；另一種組織發展方式則與此相反，強調具備職位權力的組織領導的作用，自上而下地推動組織發展，這種組織發展方式的主體是組織領導層。 

根據不同的標準可以將組織發展方式劃分為四種類型：根據發展的程度可以分為量變式與質變式；根據發展的對象可以分為正式關系式與非正式關系式；根據組織發展力量來源的不同可以分為主動式與被動式；根據組織發展方案的形成過程可以分為強制式、民主式和參與式。

（二）行政組織發展的程序、策略與克服阻力的對策

行政組織發展的程序包括：確定組織存在的問題，對這些問題進行分析、判斷，根據分析、判斷的結果決定是否推動組織發展，然后制定相應的組織發展計劃并執行之，最后對組織發展的效果進行評估，形成新的組織發展循環。 

推動組織發展的策略包括：精心設計，全面發動與有效動員，精心組織。

可供采取的對策主要有：保持組織發展過程的公開性與透明性，建立組織成員之間的互信與溝通、協調機制，開展組織學習、建立共享心智模型，大膽提拔和重用人才、形成有利于人才脫穎而出的競爭激勵機制，原則性與靈活性相結合、采取相機而行的策略等。 

擴展資料：

外部目標：

行政組織的外部目標是組織存在的基礎，沒有外部目標就沒有行政組織的存在，行政組織只有通過實現外部目標才能生存和發展。外部目標是組織需要為外部主體提供的一種未來狀態，也是對組織及其成員的一種發展指向。

內部目標：

與外部目標相對應的是，組織在實現外部目標的同時還要實現內部目標，這是組織完成外部目標的充分條件。為了實現外部目標，組織需要調動組織成員的積極性，改善內部管理，更好地運用內部資源，這些都涉及組織內部目標的實現。

績效管理方案設計與評估

企業績效評估體系設計

績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

現行的績效評估不同于傳統的績效評估，不在是被動的去評估員工過去的表現，它是現代績效管理的一部分，績效評估的目的不在是純粹為了進行對個人績效的評估而設立的，也不是為了懲罰績效低劣者，它更深層的目的是對一個人關于其工作成績及他的發展潛力的總評估，是為了有效地推動個人的表現， 引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝著企業整體戰略目標邁進。因此在設計績效評估體系時，要充分考慮到把企業的戰略目標及績效評估體系緊密地扣在一起。

績效評估體系的設立應包括以下方面：

一、 結合企業實際，建立績效標準

建立績效標準在整個評估過程中是非常重要的一環。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的目標。設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長杰姆士•L•海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；困為大多人都會想做好工作使上司接受。”第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據工作而來，因此每個員工的崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。在以崗位的工作職責為基礎來確定考核的標準時，應注意遵循以下的三個原則：第一、與企業文化和管理理念相一致。考核標準實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向。考核標準所包括的內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核標準中能體現出企業在鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引及所努力應達到的目標。第二、考核標準所涉及的內容要有側重。考核標準所涉及的內容不可能含概員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核標準所涉及的內容應選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到，當然，在實際制定考核標準的過程中，要做到面面俱到也是不現實的，是不可能達到的，也是沒有必要的。實際上，考核的主要內容就已經占據了員工的大部分的工作精力和時間。另外，由于企業的性質不同所決定的員工的崗位也千差成別，有些員工的崗位是很難做出全面、具體的標準，所以，對于難于考核的內容要謹慎處理，充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時，部屬或員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。第三、不考核與工作無關的內容。績效考核是對員的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進行涉及。比如說員工的生活習慣、行為舉止、個人愛好等內容都不應列入考核標準，如果這些內容妨礙到工作，其結果就自然會影響到相關工作的考核成績。

在實際工作中，可能一提起建立績效標準，首先想到的就是可以計量的財務指標，比如對經理層的業績評價指標可以選擇銷售毛利率、銷售增長率、經營現金流量增長率、資產周轉率；對財務經理的評價指標可以選擇現金充足率、現金周轉率、應收賬款周轉率、利息保

很赞哦!（43324）