02 社交媒體利大于弊英文演講(買粉絲：不留存任何聊天記錄，你真的相信嗎？)

過各種客戶研究手段洞察客戶更深層的利益訴求，全力以赴滿足并與客戶建立長期關系。

目前業界成功的互聯網企業也都在身體力行的執行類似理念。

這里確實得夸贊下買粉絲，它能成為今天的霸主地位不是沒理由的，很多小細節確實是在保護用戶利益：比如原創保護、持續阻礙朋友圈的低俗營銷行為等。雖稱不上完美，但比起很多平臺已經好太多了。反觀新浪微博，早期完全是有望成為移動社交霸主的，正是缺乏長遠眼光，導致深陷尷尬的地位。

運營啟示：科學營銷觀念驅動的戰略很值得運營借鑒，后面會詳細闡述。

觀念五：社會營銷觀念

社會營銷觀念對純粹的營銷觀念提出了質疑，認為它可能會忽視顧客的短期欲望與長期福利之間存在的沖突。

這個理念其實并不新穎，我們東方早在兩千年前就不斷有賢人志士提出并身體力行了。

實際上過度追求經濟效益對全球造成的傷害早已大規模顯現（別小看文化、價值觀扭曲產生的骨牌效應，比如一二次世界大戰），而個人主義、享樂主義的盛行卻進一步加劇這種傷害，“娛樂至死”這個詞很譏諷的暗喻了人類終將滅絕于膚淺及愚昧……

各位正在閱讀本文的朋友們，我們唯一能做的就是身體力行。

比如「少加點班」就長期隱性或顯性提到社會責任感（賢者三責），又比如我的新書《進化式運營》序言就提到，它不以暢銷書為初衷，而是真正以培養一批思慮深遠、品德高尚的互聯網人才為目標，又或者是我在全國運營峰會的演講也提到了我們應當追求長期反饋而非沉醉于短期反饋中……

上述兩段話是文化公益，談完了公益，下面繼續。

三、科學營銷模型與運營的關聯及借鑒

經過前面對營銷發展史的簡述，我們可以對科學營銷進行一個定義：營銷就是一個與客戶建立盈利性關系，以為客戶創造價值為組織核心驅動力并從中獲取收益作為回報的過程。

我們看下，以此為基礎設計的以客戶價值驅動的科學營銷模型：

第一步：理解市場與客戶需求

包括研究消費者、市場，管理營銷信息和客戶數據

第二步：設計客戶驅動型的營銷戰略

包括市場細分，細分市場選擇，確定價值陳述：差異化及定位

第三步：構建營銷方案傳遞價值

包括設計產品與服務、建立強有力的品牌、定價、渠道管理、促銷等（注意：產品、品牌均屬于大營銷體系的一部分）

第四步：建立有利潤的客戶關系并使客戶愉悅

包括客戶關系管理、與客戶建立強有力的聯系、與營銷伙伴（上下游渠道）建立聯系等。

第五步：從客戶處獲取價值及創造利潤及客戶資產

創造滿意忠誠的客戶、客戶終身價值、提升市場份額和客戶份額

整體如下圖所示：

如果我們從大運營的范疇來看，會發覺上述營銷模型中，除了“定價”、“上游供應鏈”、“市場細分”之外，幾乎都會在互聯網的“大運營”中有所體現：比如互聯網的“用戶調研及畫像”、“用戶精細化管控及運營”、“價值主張及定位”、“產品品牌”、“渠道（流量）管理”、“用戶關系管理”等等。

可以看出，若從目前工作職能的視角來看，營銷的范疇大于狹義運營（推廣及產品運營）。對于一家科學營銷驅動的公司，整個組織的資源、能力都是圍繞營銷戰略開展的。

無論是產品研發、供應鏈、渠道、還是財務、人力資源，營銷部門掌控最大的權利也承擔最大的責任。

當代世界500強及諸多新興企業的成功已經充分驗證了上述營銷驅動模型的正確性及科學性。這對于我們尚未成熟的互聯網運營模型而言，是個非常巨大的得以移植借鑒的寶庫。

因此，透過科學營銷模型的洞察，李少加總結了運營可以借鑒的五大全新啟示及運營業界后續的發展趨勢，這也是本文的核心：

啟示一：大運營驅動將是互聯網公司的戰略致勝趨勢，這也是運營人的出路及前景

互聯網商業價值的中樞來自于用戶，可以堅定的說，以用戶為核心驅動整個企業的戰略資源調配的“大運營思維”是科學而有競爭力的。

傳統商業的科學營銷戰略也已經充分輔證。

遺憾的是絕大部分互聯網公司對運營的定位依然處于“小運營”的范疇，比如僅專注于推廣或者用戶運營、活動運營等，而各自的KPI、核心指標又將各職能工作目標的一致性給強行割裂。

此外，互聯網企業由產品負責人掌權的亦不在少數……這在事實上導致惡性循環：越有能力的人越不愿意從事運營，而從事運營的人缺乏相應能力也確實不堪重任，然而以產品為驅動的戰略其實弊端頗多。（*這是從職能及戰略視角判斷，與崗職能力等等毫無關聯，請勿誤解）

解決的方案其實我已經在《進化式運營》提出的“基于用戶視角的用戶養成運營框架”中給出了。

當然，除了運營理念必須“刷新”之外，還需要企業高層能夠借鑒市場營銷的科學戰略模型，設計一整套以“大運營”驅動的組織架構、人員招聘標準、KPI考核、激勵等等。以用戶為中心，以運營驅動一切企業資源，包括產品、服務、品牌傳播等等，任重道遠。

但，這絕對是未來互聯網商業的趨勢，也是我們運營人的前景。所以我多次在書中、演講中提到過：運營不是兒戲，不是陪用戶玩耍，運營人任重道遠，需要極強責任感及全面的綜合能力。

啟示二：以員工滿意度為核心的管理體系取代KPI為核心的體系管理

傳統營銷商業模式中，通過此策略取得成功的不在少數。比如大名鼎鼎的海底撈、四季酒店都是以“照顧好那些照顧客戶的人”而聞名的，這使得這類服務企業對客人的吸引力非常大，那種“自內而外的熱愛”是能夠真正感染人的，不是么？

據說一位四季酒店的客人曾對經理人說：如果有天堂，我希望它是四季酒店運營的。

我們反觀互聯網運營，前面已充分論證，運營的成敗對一家互聯網企業事關生死，這就對運營人的才能以及“用心程度”提出了很高的要求。“才能”可以考核，但“用心程度”就只能看員工的歸屬感、幸福感了。

顯然，能否驅動一個優秀的運營人釋放全部的價值，就絕對不能采用以單純KPI為核心的考核方式，這種容易造成短視、阻礙創新的管理方針已然無法應對更為激烈的互聯網商業競爭。

提升員工的歸屬感、幸福感可不是簡簡單單提升薪酬、福利就可以達成的，以高薪酬聞名的IT互聯網公司大把，但私下里看到員工在外面還各種夸贊公司的卻沒見多少。

那么運營管理革新的答案在哪里？

就是借鑒這些出色的服務行業管理體制：提升員工準入標準（寧缺毋濫）、充分授權員工（不是口頭說說那種）、落實在管理制度層面，降低短期KPI考核權重（充其量是作為數據參考工具），巧妙提升員工態度、熱情方面的考核權重。最后，運營領頭人必須才德兼備（這是確保管理落實的保障）。

啟示三：市場細分思維是互聯網企業的潛在用武之地

當代企業均已意識到：他們不可能對一個市場的所有客戶都產生強大吸引力。取而代之，辨識出細分市場，選擇其中的一個或多個，開發為他們量身定制的產品，聚焦于對公司創造價值更感興趣的客戶身上，以彰顯競爭優勢，這已成為共識。

同樣，絕大部分互聯網產品也有這樣的需求。遺憾的是，只有非常少的一部分得到了滿足：比如有些產品有“付費專業版”、“付費去廣告版”等等，又或者支持自定義訂閱專題、內容……

但這些都離市場營銷的“細分市場”要求還非常遠：所謂滿足細分市場的產品，應當是你無需做很多手動配置，用起來得心應手，能凸顯你個人特性、氣質的產品，是你換了另一個版本的產品后就感覺格格不入，難以咽下口的版本。

就拿買粉絲來說，如果能有“基于社交溝通的待辦事項提醒”版本，我是樂意為之付費的。

通過多種不同版本的產品來滿足不同的用戶群體，同時打通底層數據、功能隔離等，必然能極大的提升產品運營的核心競爭力。

啟示四：借鑒營銷渠道思維建立及維系優質渠道庫

互聯網商業的核心價值之一就是“去中間環節”。

按照這種邏輯，時下強調“渠道”似乎有點格格不入，然而事實并非如此。

時下線上信息瘋狂爆炸的大背景下，線上流量的價值也已經急劇下降。

比如，我們可以做個實驗，隨便轉發一篇（預覽狀態）文章，看看新增的點擊閱讀量占你朋友圈的比例是多少？

這幾年過度膨脹的新媒體也讓自建內容渠道的價值急劇下降，雖然很多企業看到了自建流量（比如官方買粉絲）的價值似乎能夠減少廣告費的支出，但我們也別忘了維系內容運營的人力成本。

更重要的是，不是很多類型的產品都適合自建內容渠道，尤其是“低頻”、“缺乏持續話題性”的產品。比如家裝建材、大家電、出行差旅行業等。

信息急劇膨脹導致信息傳播鏈條斷裂的情況愈發普遍。遺憾的是，我們依然身處一個“酒香也怕巷子深”的年代。

故此，傳統營銷的渠道管理還是有非常多值得運營借鑒之處，比如渠道構建流程：

分析用戶->設定渠道目標->識別渠道->評估渠道->渠道管理及激勵

這個流程，我們運營依然適用。

簡單來說，就是根據目標用戶的特性初步篩選靠譜的上下游渠道（許多優質的線下渠道更不能忽略），進而初步設定在渠道方面預算投入的資金、人力，根據目標進一步篩選渠道，投入執行，根據實施反饋選擇及放棄部分渠道。如此循環直至最終鎖定靠譜渠道，并進行渠道關系的維系，這系列工作都需要專人跟進。

這樣就夠了？不是。

互聯網產品跟傳統實體產品最大的不同是：互聯網產品不是周期性快消品，而是一次安裝永久使用（對忠誠用戶而言）的產品。因此，任何渠道的引流效果大都會呈現類似邊際遞減效應的情況。

故此，李少加認為，互聯網的渠道管理應更趨向于搭建多元化渠道，同時降低單個渠道的“使用（合作）頻率”。

啟示五：營銷的價格策略依然可以移植借鑒于運營的用戶決策模型

看到“價格”兩字，朋友們可能會好奇。互聯網商業不是（絕大部分）基于“免費”為基礎么？為何還能借鑒市場營銷的“價格”呢？

我們先看下營銷學對價格的定義是：客戶為了獲得某產品（服務）所付出的金額，這是狹義上價格的定義。

然而，聰明如諸位肯定會聯想到，我們為了獲得某產品所付出的難度就僅僅是金錢么？

對，這就涉及到廣義上價格的定義：為了獲得某物付出的所有成本總和。這種廣義價格的思維是我們運營人可以借鑒的。

比如，我們下載使用任何一款免費的互聯網產品需要付出哪些成本？

下載時間、學習成本、信任成本、情感成本、安全成本等等。

借鑒營銷價格思維，李少加針對互聯網產品提煉出一個促使用戶體驗產品的粗糙法則：

用戶感知價值 – 用戶感知成本 > 0（或大于業界知名同類競爭者）

對于你運營的一款產品，明明關注產品的用戶人群很多，但下載量一直不高，這個時候，你就可以好好對照這個公式看看自己在哪個“感知”層面出了問題。

舉個例子，對于理財類這種高決策成本的產品，你就不能單方面提升用戶感知價值（比如說利率非常高），企業方過高的宣傳價值有時會給用戶帶來反效果（認為是忽悠、存在欺詐的可能），進而顯著提升用戶感知成本，更加不愿意下載使用。

又比如，對于一款游戲類產品，縱使游戲免費，但考慮到下載的時間成本、游戲占據的內存，這些用戶感知成本其實并不低，而在APP S

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