02 福州長潤貿易有限公司副總監是誰(曹旺德的人物經歷)

都在美國，雖然現在任命為福耀集團總經理，但他暫時還會先留在美國，繼續原來的工作。”對曹暉的未來，作為父親同時也是福耀集團董事長的曹德旺考慮的更遠。

“福耀集團實行的管理體制是董事長領導下的總經理負責制，公司管理層追求的目標是全體股東利益的最大化、社會利潤的最大化以及員工利益的最大化，不達到這些目的曹暉不要想上來。”曹德旺更愿意把兒子接替CEO當作一種動力和考驗。

作為福耀掌門人，曹德旺認為，曹暉還年輕，作為二代閩商的他，將肩負著帶領家族企業和公眾企業雙重性質的福耀集團走向未來的使命，對此，他希望看到更成熟的曹暉，并對此充滿信心。

自述：

責任重大，壓力不小

一切要為股東為社會各界負責

記者：您對福耀集團任命您為總經理一事如何看?

記者：作為總經理，在企業發展方面，有哪些設想和打算?

曹暉：我們這一代人是幸運的，我們承接了幾代人努力拼搏、奮斗發展的成果。特別是我，在福耀的10多年，福耀的企業文化、福耀人的精神培養造就了我，因此，我很幸運，能在這樣一個中國汽車玻璃的龍頭企業里工作、生活。

但是我們也應該看到福耀的發展只有18年的歷史，經過這么多年的摸索，我們已經有了一個很好的管理模型，但跟國外大公司比起來，這個模型也還有相當的差距，還有完善的地方。

福耀要進入世界大舞臺，要跟世界大公司平起平坐，那么我們自身就要有一定的水平才行。目前，與一流的國際大公司相比，我們還有待努力的地方有：第一，職業經理人梯隊建設方面還需要強化;第二，由于企業還比較年輕，在知識管理方面還存在差距;第三，在研發的建設與投入方面還需要進一步的加強;第四，營銷手段和模式還需要進一步提升;第五，物流配送體系方面，還需要進一步完善。

要與國外的強手抗衡，我們還必須進一步加強完善自身的管理水平，加強管理培訓，多學習多吸收先進的管理思想，把福耀的不足盡快地修正過來。

曹暉簡歷：

曹暉先生，1970年生，碩士學歷，現任福耀集團總經理、福耀北美有限公司總經理。曹暉先生于1994年至1995年任福耀香港有限公司總經理。1999年至2002年任美國綠榕玻璃工業有限公司財務總監。曹暉先生現兼任福建省耀華工業村開發有限公司、香港洪毅有限公司、香港北海實業有限公司和香港耀華國際投資有限公司等4家公司董事。

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央視賑災晚會曹德旺父子個人捐1億

福建福耀集團董事長曹德旺和福耀集團總裁曹暉以個人名義捐贈1億元，中國泛海控股集團和大連萬達集團分別捐贈了1億元，慈善首富陳光標捐贈1000萬元。

被譽為世界“玻璃大王”的福耀有限責任公司董事長曹德旺，被美國福布斯榜排名世界第20名，是世界上炙手可熱的超級大富豪。日前，他將他名下的40億股份全部捐給了慈善事業，一舉成為中國捐款最多的人。就是這樣一個超級大富豪，對自己的日常生活細節卻能很好地掌控，便我們看到了其親切、可愛的一面，不再感到陌生和遙遠。其麾下的五星級擎天大酒店一名餐廳服務員，向記者談了這樣幾個細節，使我們看到了叱咤世界“透明帝國”的教主，所不為人知的幾個生活細節。

一次，曹德旺在酒店宴請客人。席間，他在搛一塊南瓜餅時，一下子沒有搛住，這塊南瓜餅從臺上滾落到地上。旁邊有人看見了，馬上給他面前的碟子里又搛了一塊，說道，這里有、這里有。

曹德旺卻仿佛沒有聽見似的，只見他將身后的椅子往后挪了挪，站起身來。隨后，他蹲下身子，在地上尋找起那塊南瓜餅。這時，酒席上的人，有的人端著酒杯、有的人拿著筷子、有的人嘴正吃著東西，全部停了下來。他們面面相覷，不置可否。

終于，曹德旺在地上找到了那塊南瓜餅。他拿起了那塊餅，回到座位上，然后，將手上的這塊南瓜餅放進嘴里很平靜、自然地吃掉了。

這一幕，恰巧被一旁的那位服務員看見了。他的心里被深深地震撼了：沒想到，一個世界超級大富豪，富可敵國，對慈善事業一擲千金的人，對滾落到地上的一塊南瓜餅，卻格外珍惜。眾目睽睽之下，竟離開席位，蹲在地上尋找，然后，放進嘴里，很平靜、自然地吃掉了。這一細節，深深地打動了他、感染了他。傾刻間，他的目光變得一片朦朧。

一次，曹德旺宴請客人。剛剛落座，曹德旺就頷首向各位致謙到，今天他是自己開車來的，還要開車回去，為了安全，不能酒后駕駛，今晚酒席他將以茶代酒，請多多包涵。隨后，他扭頭輕聲細語地向一旁的服務員招呼道，請給自己沏一杯茶來。席間，不時有人相勸，叫他喝點酒，意思意思。有的言詞很懇切，有的語言很煽情，有的甚至提出只要曹德旺抿上一小口酒，他可以連喝三大杯，甘愿自罰。所有這些，曹德旺都不為所動，始終堅持自己開始的承諾：為了安全，以茶代酒。就這樣，整個宴席期間，曹德旺決不打破貫例，堅持以茶代酒。

此情此景，讓站在一旁的那位服務員深受感動。曹德旺在生活中，對生活的細節考慮得如此縝密，決不因小節馬虎，而損壞了整體利益。這也是曹德旺的細致與精明之處。

一次，曹德旺宴請客人。看得出，來賓都很貴重，還有幾個外商，酒席檔次也比較高。服務員不時走進走出，為客人忙著上菜。這時，一名服務員端上了一碗湯，不知道是因為緊張，還是注意力不夠集中，他端湯時，不小心將湯濺到來賓一個人的西服上。

頓時，這名服務員的大腦是一片空白，他不知如何是好。他知道，這下他可闖下大禍了，弄不好，自己的飯碗都給砸了。他的眼眶里噙滿了淚水，只是一味地說道，對不起!并趕緊用餐巾紙為客人擦拭著西服上的油膩。

這時，一個令他意想不到的場面出現了：這見曹德旺離開座位，幾步走到他的跟前，伸出雙手，緊緊地握著這位服務員的手，臉上露出真誠、樸實的笑容，說道，小兄弟，沒關系，我們每個人都會有失誤的時候，只要下次小心點就行了，不要太自責了。隨后，他才走到那位客人跟前，俯下身子，拍了拍那人的肩膀，安慰他幾句。

那一刻，這位服務員的眼睛滿是感激地淚花望著曹德旺，內心里掀起巨大的波瀾。曹德旺不僅沒有指責他，反而走過來安慰他，使他激動不已，心潮起伏。他仿佛看到了曹德旺那顆善良、樸實的心靈，在這位超級億萬大富豪身上熠熠生輝，光彩照人。

從這名酒店服務員的眼光中看曹德旺，使我們看到了曹德旺就像是鄰家大哥哥、大伯伯一樣，一點也不陌生和遙遠。對于20多年前，還是一個一貧如洗的山里娃，成長為擁有巨額財富的世界超級富豪，其間所走過的道路，一定充滿著曲折和坎坷，這些我們都無法感知和深入。但是，從曹德旺在生活上的三個小細節，我們不難看出，對生活始終充滿著一種感恩、感懷和感激的敬畏之心，是曹德旺把事業不斷做大做強的一個重要方面。生活中，我們常常缺失的是對生活細節的掌控，而丟失掉人生的大片芳草地，抓到手里的只有可憐的幾棵狗尾草。不難看出，細節也是決定成功與否的一個重要方面。

實體店會消失嗎？大概什么時候？我感覺會，但是物流什么時候完善到，和在實體店賣東西一樣，也就是說運費

實體店經營困難，許多人認為是電子商務的競爭與分流，導致實體店客人減少、銷售下滑。

這種看法有一定道理。

比數據：目前零售線上線下似乎冰火兩重天。國家統計局數據顯示，今年前5月全國網絡零售同比增長38.5%，高出全國5000家重點零售企業34個百分點。

比人氣：靠“雙十一”“雙十二”這類網購狂歡節，天貓、京東等聚合了大量“粉絲”。有的電商一天的銷售額甚至超過某些實體店一年的進賬。年輕人逐漸習慣“輕點鼠標，輕松購物”的生活。

但是，把實體店的困境都歸結于電商沖擊，并不全面。

“電商是一個因素，但絕不是唯一因素。”商務部政研室主任沈丹陽說。

從宏觀看，隨著我國經濟增速放緩，居民消費增速也在趨緩。2014年全國社會消費品零售總額實際增長10.9%，比上年同期減緩0.6個百分點。今年前5月，社會消費品零售總額同比名義增長繼續下滑至10.4%。消費增速下降，給實體店經營帶來壓力。

對于關店潮的尷尬現狀，業界主要有幾種觀點：

——周期論。

“各行各業都有發展周期，實體商業也不例外。”中國人民大學貿易經濟系主任王曉東說。上世紀90年代初到本世紀前10年，是實體店最風光的時期，百貨公司、連鎖超市爭相跑馬圈地。前幾年房地產市場火爆，一些配套商業搭順風車，也步入建設快車道。但由于不愁銷售，很多商場成了名副其實的“無所謂”商場：建設前未經過合理規劃，在建時很少考慮購物體驗，建成后千店一面、高度雷同。

在沈陽市中心，有華潤萬象城、夏宮城市廣場、華府天地、大悅城，還有恒隆、嘉里、百聯……總面積近千萬平方米的購物中心，讓沈陽人均零售商業面積接近發達國家水平。然而，快速擴張和同質化，使沈陽不少大型商城都受困于客源不足。

井噴式發展后，實體商業過渡到增速更平穩、競爭更殘酷的成熟期。“潮退才知誰裸泳”，一些內功差的商場相繼出局。“洋百貨”的在華窘境，也不只是水土不服的問題。“全行業在為當初的瘋狂埋單。”

——需求論。

“腰包鼓了，眼光高了。實體店的變化，說到底是一場消費需求主導的變革。”裴亮說，以前，實體店在消費過程中處于優勢甚至壟斷地位，即便購物環境和體驗不理想，消費者也沒的選。隨著消費升級，對實體店的需求不僅是貨品齊全，還要環境舒適；不僅是質量放心，還要售中、售后服務貼心；不僅是購買商品，還要看電影、嘗美食、玩親子游戲……而且，不同群體的關注點出現分化。面對層出不窮的新需求，實體店不得不做出調整迎合，其中一部分企業仍“找不著北”。

今年“五一”前后，上海南京路永安百貨迎來97周年紀念日，商場精心策劃了“買197送197”活動，可顧客并不買賬。某高校教師周紅告訴記者：“促銷沒什么新花樣。你看，一件普通的長袖衫，竟然標價1499元，打完折還比網店貴幾百，挑選余地也不大，總是那幾個牌子，我和朋友逛了一圈，很失望。”

——成本論。

“過去，零售企業增加的經營成本，可以通過提價，一部分轉嫁到消費者身上。現在，商品價格更透明，要轉嫁這部分成本難上加難。”北京好鄰居連鎖便利店有限責任公司總經理陶冶說，“提價受阻，一些管理滯后的實體店只好閉店止損，進行升級改造，以求優化流程。”

租金和人工費增加是零售企業成本上漲的大頭，一線城市商場員工的工資成本翻了幾番。對凈利潤率平均水平在2%—3%的零售業，這是一個繞不開的挑戰。

——模式論。

“實體店日子難過，零售模式落后也是大問題。”陶冶說，曾幾何時，大賣場掛出打折海報就能坐等顧客進門，現在要利用二維碼等互聯網手段主動出擊；以前百貨店可以引廠進店搞聯營，現在要主打定制化、特色化。從賣商品到賣服務、賣體驗，從固守“三尺柜臺”到全渠道營銷，商家的經營模式日趨開放、求新，那些反應慢、適應晚、手段舊的企業，一不留神就會栽跟頭。

可見，一些實體店或關或轉，是經濟結構調整的必然結果，是消費需求嬗變的直接體現，也是商業模式升級的內在要求。既有零售業發展的客觀規律，也有多種因素的共同作用。

機遇

從“單腳站立”到“雙腿走路”

是難免淘汰還是逆勢而上？

“實體店業績下滑是大勢所趨”“實體店在劫難逃”“實體店將淪為網店的試衣間”……冷風颼颼的實體店，被諸多“看空”論調持續環繞。

“不是消亡期，而是調整期、轉型期。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍認為，經過一輪調整，淘汰的多是不適應市場競爭的企業，留下來的會釋放更強的生命力。

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