02 海外華為用人免費使用(一般留學生回國就業的就業率是多少？)

者，也不是勞動者，而是敲鐘者，取當一天和尚，敲一天鐘之意；他們在工作的時候對標勞動者，甚至有些時候還不如勞動者那么本分，在索取回報時又對標奮斗者；他們即希望可以享受安逸，也要超額的回報。作為企業的管理者，可能需要檢查思考下：組織在攻堅克難時，需要什么樣的員工，奮斗者的標準是什么，有沒有奮斗者，哪些是奮斗者，怎么形成奮斗者優先的文化！

都說人貴在有自知之明，實際上能夠客觀地評價自己是件很難的事。通過主動性、概念思維、影響力、成就導向和堅韌性，這五個標準，顯然對我們每個人了解自己也有很大的裨益，我們可以更好地找出自己的不足，明確自己的努力方向；同時，幸福都是奮斗出來的，奮斗本身就是一種幸福，只有奮斗的人生才稱得上幸福的人生！

華為的用人之道

魏雙勤

華為曾經是一個名不見經傳的民營企業，在短短的十幾年間，發展成為中國電子信息百強企業利潤率、研發投入率的通信網絡企業。究其成功的原因，其魔力就在于獨具特色的、富有活力的人力資源管理。

1.富有活力的用人機制

建立內部勞動市場，允許和鼓勵員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應競爭，促進人才的有效配置和激活沉淀層。通過發現員工的比較優勢，限度地激發員工的潛力。人才市場置換，通過內部勞動市場彌補外部勞動市場的不足。

通過持續的人力資源開發和培訓實現公司人力資本增值的目標。包括：管理者技能開發體系、新員工培訓體系、用戶培訓體系、業務技術培訓體系。

通過職能工資制，促進人才能力的發揮。為干部提供機會，創造能擔當重任的條件，高中級干部必須強制輪換，有效防止高中層管理人員在自己管轄的范圍內形成局部勢力或者合謀。

2.有效的長短期激勵機制

華為之所以能夠吸引人才，一是因為這項事業的崇高性和輝煌遠景，二是因為華為遵循“知本主義”，實行員工持股制度，在分配體制中能體現出知識勞動的價值。股權分配的主張向核心層和中間層傾斜，強調持續性貢獻。華為的股本結構是：30%的優秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量地控股，10～20%的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份會根據其“才能、責任、貢獻、工作態度與風險”做出動態調整。“權力智慧化，知識資本化”。 把崇高的精神追求與貼身的利益回報相結合，是華為文化的特征。

3.多渠道培養人才

內部建立培訓制度，每年有7%的時間接受培訓，年輕人一批批派往國外考察學習，一批批走向領導崗位。向十多所大學提供貸學金、獎教金或特殊津貼，依此建立長久的人才供應渠道。

4.不惟學歷，注重實際才干

華為提拔高學歷的人才，也重用有實際才干的人才。華為不考理論，注重實際作業能力，干什么，考什么，因此有學歷是優勢，沒學歷也不用自卑。這種考核機制逼著所有的人都得奮力劃船，爭取進步。

一般留學生回國就業的就業率是多少？

根據回訪統計，已就業的學生中，回國就業比率達到68%，工作方向有銀行、自主創業、家族企業等，專業以商科、金融為主。國外就業同學則以專業性較強就業，并且對口就業，由此也可見目前美國整體就業市場的偏向。未就業同學中，有8人計劃回國工作，6人計劃國外工作，而這6人中，有1位同學表示國外找不到工作就回國考博士。未就業同學的專業大多為MBA、會計和金融。

新通留學客服中心主任馮筱璐說：“總體來看，已畢業同學的就業率以及所有同學對學校的滿意度還是比較高的。盡管已就業同學大多在國內就業，但這些同學的工作環境都非常不錯，比如自主創業和大型銀行等，都憑借同學們的高學歷、名校或英語背景獲得了發展的空間。

你選擇留學的話，就必須要選擇好的大學，文憑硬的，畢業率不高的，雖說自己會有壓力，但是真的回國后很好找工作，因為現在留學生越來越多，本子一把抓，你如果想在國外工作或到外面留學可以去買粉絲圓夢園的andy-fan很有名氣的一個人物，它在美國生活多年，從讀書到成就今天，在許多方面都是一個指路燈，因為畢竟國外好畢業的學校真的很多，但是就業真的就是個大問題了，但永遠有一條就是越難得到的本子越硬，雖然這個誰都懂，但是做出決定的是自己！是否想挑戰也是取決于自己，如果覺得想拿個本回國，最好還是在國內選擇一個大學，因為畢業后你會發現，你并不比國外畢業的人差。回訪的88人中，有9人目標學歷為研究生預科，占比10.23%。分布在美國東西部的48個大學，排名前五位的院校為阿德菲大學、瑪魁特大學、伊利諾伊理工學院、費爾萊迪金森大學和西部保留地大學。已順利畢業的39位學生中已經有25位已經就業，其中繼續升學讀博士7人，攻讀第二個碩士學位有1人，已經回國的有3人，其余同學大部分將在2012年5-6月或之后畢業，就業率高達64%。信息來自圓夢園大學生免費培訓交流學習培訓中心，提供就業創業指導、金融培訓

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