02 海外企業經營本地化是指(海外投資的本地化戰略的目的和意義)

同于我們看到的光鮮亮麗,在華本土化的進程中往往遭遇一段灰頭土臉的過程。例如曾經在WRC與達喀爾上一直走“花路”的三菱,卻在華本土化這條道上得有些坎坷。

在華本土化,在中國為中國

三菱汽車曾是很有希望躋身主流品牌的一員,其早早就進入中國市場,但是多年來都沒有踏對節拍。最初三菱前曾與長豐汽車、北汽進行過合資,失敗后于2006年入股東南汽車,以東南三菱的形式進入中國,但后來于東南三菱合作也不順利。直到2012年廣汽三菱成立,三菱才找到了在中國市場的主心骨,并將發展重心放在廣汽三菱。

廣汽三菱在成立的最初幾年也不溫不火。2016年,廣汽三菱引入國產歐藍德車型,其憑借比帕杰羅更小的排量、更時尚的造型以及優于一般城市SUV的越野性能,極大滿足了中國人的出行需求。廣汽三菱銷量開始逐步增長,2017年當年銷量同比翻番,突破12萬輛。而后奕歌車型的貢獻也不小,使得廣汽三菱在2018年銷量高達14.4萬輛,這一度讓廣汽三菱堅定了沖擊主流品牌的信心。

然而2019年車市下行的壓力下,廣汽三菱沒能實現挑戰20%的增長目標。廣汽三菱復盤意識到:廣汽三菱在產品布局節奏上較為緩慢,對中國消費細分市場覆蓋度不足,產品更新換代也不及時。對此,廣汽三菱卯足勁加大本土化工作進程。

據了解,廣汽三菱研發中心和零部件產業將于2020年建成并投入使用,研發中心主要為廣汽三菱未來的產品提供車型本地化研發支持,這有望改善廣汽三菱目前產品布局節奏較慢的問題。而在產品方面,廣汽三菱計劃到2023年,每年推出2-3款新車型(含改款),豐富產品矩陣,并攜手三菱汽車在五年內推出3款新能源車型,加快產品更新,提高細分市場覆蓋度力度。

2019年在廣州車展上,廣汽三菱按計劃推出了改款勁炫,外觀上沿用海外版,內飾上十分討巧地采用了中國定制,進一步滿足國人的用車需求。

考慮到中國絕大多數城市面臨交通擁堵的問題,人們通常會長時間呆在車內,坐久了就容易疲憊,新勁炫專為中國市場定制開發的雙色款皮質座椅,針對座椅進行了優化,更加符合國人的駕駛乘坐習慣。

在中國用車市場,互聯網汽車、智能化應用已經成為潮流。新勁炫在車載互聯方面搭載了“菱云悅享”互聯系統,搭載了國內消費者喜愛、用著順手的軟件和功能,例如語音控制、實況地圖、在線曲目等等。

考慮到中國人的購車主要集中在10萬左右(10萬偏下),新勁炫再度將價格 “本土化”。新勁炫的官方指導價為9.98萬元—13.98萬元,下探到10萬元的起售價,可以看到,價格體系已經在向本土自主品牌靠攏。

在華本土銷售模式上,廣汽三菱也已經開始推進新零售模式,發起了“菱悅”服務品牌星火計劃等多項客戶回饋舉措。如針對現在特殊時期,廣汽三菱推出4大“菱悅關懷”行動,來滿足中國消費者的真實需求。

只有栽過跟頭才會明白,馬馬虎虎的態度,在中國消費者面前完全行不通。在華本土化,就要在中國,為中國。

最后再嘮嗑一下:

“橘逾淮而北為枳,鸜鵒不逾濟,貉逾汶則死,此地氣然也。“這句話出自于春秋戰國時期《周禮·考工記》,大概意思是萬物要“接地氣”,適應特定的地域環境,否則會被淘汰。古人的智慧,受用無窮。最后希望這套千年前老祖宗洞察出的自然法則,給當下跨國品牌一些警示,愿大家在華本土化的“花路”越走越順。

企業國際化戰略選擇的根據是什么?

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網絡上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間并不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和“走出去”階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅占10.3%，其他合同金額所占比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以后，這種高比重的特征呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所占比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重“硬件”輕“軟件”的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，并未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處于國際化的初期和準備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收并進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出“物美價廉”產品，在國際上具有了一定的競爭力，并紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，并有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地卷入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往采取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場采取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則采取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網絡開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網絡的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，并強調企業國際化階段性的特征，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

對于企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特征的合作活動(史占中，2001)。戰略聯盟本身是網絡型的組織，具有邊界模糊、關系松散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.“走出去”階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，并有少量并購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網絡資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在“走出去”階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及“世界范圍內學習”三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的“走出去”仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進

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