02 海外代購模式的優缺點(常見的幾種產品模式！)

推出特有的款式，同時也保證了品質;

貨品多采買于供應鏈供貨/工廠訂制/市場;

粉絲對上新的內容有期待;

成交的沖動性主要來自粉絲的主播的信任以及對款式的認同。

5、砍價模式

一貨一品，容易哄搶。而且觀眾喜歡圍觀砍價和成交過程，既然別人搶到了，自己有會有去買的沖動。

以翡翠耳環為例，主播拿到貨主的翡翠后，把商品的優缺點分析給粉絲聽，同時也告訴粉絲商品大概的價值，征詢有意向購買的粉絲。

在這個基礎上，貨主報價，主播砍價，價格協商一至后三方成交。主播賺取粉絲的代購費和貨主的傭金。

新手做跨境電商有哪些模式呢？求分享？

做跨境電商有多種模式可供選擇，以下是其中幾種：

自營模式：自營模式是指自己購買商品，然后在跨境電商平臺上銷售。這種模式需要自己承擔采購、庫存、物流等一系列問題，但可以獲得更高的利潤空間和更大的掌控力。

代購模式：代購模式是指通過代購公司或個人購買國外商品，再在跨境電商平臺上銷售。這種模式相對自營模式來說風險較小，但也需要承擔一定的代購費用和交易風險。

海外倉模式：海外倉模式是指在國外建立自己的倉庫，直接從海外倉庫發貨給國內消費者。這種模式可以提高交易速度和客戶體驗，但需要承擔較高的運營成本和風險。

跨境物流模式：跨境物流模式是指通過跨境物流公司，將國外商品運輸到國內，再在跨境電商平臺上銷售。這種模式相對較為簡單，但需要承擔物流成本和交易風險。

總之，不同的模式有各自的優缺點，新手可以根據自己的實際情況和經驗選擇適合自己的模式。

常見的幾種產品模式！

產品模式

假如一個頂尖產品經理通過商詳頁信息架構的重整、促銷／導購標簽的梳理、優質點評的打撈、視頻素材的加入、加車按鈕位置和形態等產品層面的調整，能把商詳頁平均加車率從15%提升到16.5%，這已經產生了巨大的商業價值。

——因為整體轉化率是各環節的乘積，這也就在成本不變的情況下讓最終的銷售直接提升了10%，很驚人吧？

可是，我們也可以看到這里有一個巨大的局限，就是那個15%——它基本決定了產品改造價值的上限；而這個局限，或者說基礎，則很大程度上是由模式決定的。

模式是一個比產品更為宏大的概念，它基本上是說業務上做什么不做什么，精確地針對誰，以什么方式做，記憶點如何形成，各環節怎么聯動，以及具體如何實現。

下面也舉幾個具體例子：

大家都很熟悉：前者的龍頭是京東，后者的代表是阿里的淘寶天貓。

這兩大模式有著根本性的區別：

京東以商品成本加毛利驅動營收（賣貨賺錢）

阿里以促進商家成交并收取服務費驅動營收（促成交易收取服務費、廣告費、營銷工具使用費或提成）。

前者自然地更貼近消費者，后者自然地更貼近賣家。

這就是模式帶來的商業本質及做法上的差異。

當然，京東和阿里在中后期也逐漸向另一模式延伸，京東開始了POP商城，阿里開始做貓超自營，形成混合模式。

自然地，京東越來越重視商家，阿里越來越注重購物體驗——但它們的基因是延續的，這也導致了產品端理念和做法上的巨大的差異。

兩者模式上根本性的區別（高直接營收低凈利 vs. 低直接營收高凈利），也決定了為什么在世界五百強榜單上京東遠遠高于阿里，但公司市值上阿里卻遠遠高于京東。

傳統電商以商品、品牌為中心，聚合貨，消費者來平臺找貨（雖然也能千人千面），本質上是打造一個商品金字塔。

而社交電商則天生以圈子為中心，聚合人，人拉人、人向人層層遞進地賣貨，把營銷從B端過渡到C端，本質上是打造一個關系鏈，并把銷售搭載其上。

這是一個模式上的巨大變革，或者說是一種全新的模式。

從成本結構上，傳統電商的銷售成本主要發生在營銷及銷售渠道的建設上，而社交電商的成本則很大程度上轉移到了打造關系鏈的社交成本。

例如：利用社交紅包、拼團、網紅打造等，結合巨大的投資把用戶向平臺不斷聚合；增長邏輯從商品類目的經營轉變到關系鏈的經營；企業價值評估指標從商品品類、運營能力和銷售規模過渡到關系鏈的廣度、深度和牢固度；購買的決策邏輯從商品的描述和平臺、品牌的背書，過渡到了關系鏈中人與人之間的信任。

我們可以看到，這兩個模式的差異，決定了傳統電商和社交電商對于企業價值判斷以及投資建設方向的根本性不同，它們內在的商業邏輯和增長驅動手段由此有了本質的差別。

騰訊的巨大成功在于：雖然它沒什么賣貨的基因，但它就算什么也不賣，因為牢牢聚合了人，所以通過它賣什么都可以，賣什么都很容易。

但是，要注意——是通過它來賣貨，而不是它親自賣貨，這就是基因決定的（也是我在攜程負責旅游美食業務悟出的慘痛教訓：基因不匹配，只能事倍功半）。

當然，基于炫耀屬性的虛擬商品如QQ的各種鉆，因為商品價值天生在社交范疇，則是聚合“人”的騰訊最可以賣的“貨”。

相比前面說的模式，倉儲模式可能很多人都不太熟悉。但大家一定都非常熟悉基于區域分倉的京東、天貓，基于平行倉的亞馬遜，基于前置倉的每日優鮮、盒馬等生鮮電商。

1）所謂統倉，就是一個大倉，存儲所有商品，統一發貨。與之相對應的是分倉，比如京東，在全國建有八大分倉：北京/上海/廣州/沈陽/武漢/西安/成都/德州，分別覆蓋對應的省區，訂單根據目標地址區域從分倉發貨，某倉缺貨時可以跨倉調撥。

2）平行倉相對分倉的差別是：分倉是按地域分倉，每個倉都基本是全品類；而平行倉則是按品類分倉，全國調撥，哪個倉有訂單所需貨物就從哪個倉發，有時需要拆單多倉發貨。優點是品類管理完善，缺貨率低，無跨區調撥成本，缺點是系統復雜，技術要求高，物流對接協同難度大，需要實現高度自動化訂單處理，國內只有亞馬遜采用。

3）前置倉，它下面也有幾種細分模式，概括說就是把少量商品（往往帶有高頻和應急屬性）放在用戶身邊。比如每日優鮮，在覆蓋小區附近租一個廉價的地下室小房間（前置倉），放上冷柜和貨架，精選數百個熱銷生鮮品類（也有少數高頻百貨日雜）。消費者打開app，先定位地址（或手機GPS給出），隨后展示該地址對應的前置倉商品，下單后配送員從隔壁的前置倉出發，迅速送達。優點就是快，缺點是商品少，成本高。

這些倉儲模式差異帶來的業務模式的差異，有點類似于沃爾瑪 vs. 7-Eleven，很大程度上影響了跑在上面的商業模型，由此產品層也需要完全不同的設計；例如前置倉前臺產品高度基于LBS和高頻品類進行設計，契合家庭和下廚場景，充分考慮少而精以及缺貨模式下的導購，充分拉動庫存周轉和動銷率。

運營人員則應聚焦有應急屬性和快速送達需求的品類，根據周邊小區人群特征精選頭部商品，減少長尾商品和損耗。

也可以像盒馬，在生鮮零售上搭配果切和外賣模式，來最小化水產死亡和水果局部腐爛帶來的損耗。

而分倉模式通常為擁有海量商品的大電商，前臺產品則高度基于商品和品類的個性化設計；讓消費者在海量商品中快速找到適合自己的一款，搭建差異化的場景化欄目，鋪設促銷導向、品質導向等不同的用戶群體的導購路徑，充分突出轉化率，并通過品類組合打好低毛利高復購商品聚流量，高毛利商品促利潤的組合拳。

當前的消費升級大環境下，大家應該已經越來越熟悉跨境電商了，其主流模式大致為下面幾種：

1）有很多商家在電商平臺上先掛商品，有訂單了再進貨（也可能會根據銷量預測先進貨），從海外一單單郵寄給買家，個人做就叫代購模式，企業做就叫海外直郵模式。

隨著電商平臺規模的成長，賣家把多個訂單商品集中起來在海外使用同一包裹發貨，到境內后再分拆發貨，是為集貨直郵模式。

該模式下運費成本下降，但物流時間長，商品損壞可能性提升。

2）保稅模式是商家通過大數據分析提前將熱賣商品進貨后屯在國內的保稅區，消費者下單后直接從保稅區發貨。

一方面，節省商家的物流和人力成本，物流速度還幾乎與國內訂單無異。

另一方面，通過保稅模式進入倉庫的貨物，可以個人物品清關，在稅收和檢驗檢疫的環節都享有優勢。

3）商品鏡像模式，這是我給亞馬遜海外購模式起的名字，目前在國內可能是獨一無二的，其本質是海外直郵的一種。

亞馬遜是全球第一電商，在各國都有強大的自營平臺，這是亞馬遜做跨境的天然優勢。

通過技術，把美國、日本、德國、英國等國的亞馬遜平臺（稱為美亞、日亞、德亞、英亞）的海量境外自營商品同步到中國亞馬遜海外購平臺，讓中國消費者可以直接在中國網站下單，隨后系統在后臺把訂單同步到對應的“X亞”，形成影子訂單，本質上由該國亞馬遜直接履約，是為鏡像模式。

對比后兩種模式，保稅倉模式是網易考拉的核心模式，我稱之為“重模式”——因為商家需要負責海內外的物流體系，管理選品和進銷存，有巨大的成本投入，上線商品要一個個選品進貨，數量也相對有限，并承擔選品偏差帶來的庫存風險。

而亞馬遜的商品鏡像則可以相應稱之為“輕模式”，不負責庫存，只負責銷售，根據規則同步商品后不難達到海量規模。

但受商品同步的市場和法律規則限制，商品從全局上看本地市場契合度有限，缺乏定價權，由此缺乏促銷的控制力，導致在中國人“無促銷不電商”的大環境下面臨挑戰。

在這兩個大模式特性下，我們可以看到兩者的前臺、中臺產品設計層面也對應會有巨大的差異，從商品體系、價格體系、促銷體系、導購體系上都有全方位的不同。

以上是一些模式的例子，產品經理只有深入理解了自己平臺的模式及其優缺點和局限性，才能更深刻精準地構思產品，達到商業效果。

最后說下產品經理對模式的思考方式。

例如：最近有些文章在談的其實已經十分傳統的前置倉，看似在列數據做分析并給出結論，實際完全沒有觸及本質。

比如：有文章提到“U掌柜和叮咚買菜競爭，輸在商品少，配送慢，體驗差”，然后列一些數據，所以結論U掌柜項目因此失敗。

看起來論據充分，文章專業；但是，往深里想完全經不起推敲：難道U掌柜自己不知道商品多些，送得快些體驗更好嗎？

產品經理和運營同學看到這樣的文章，正確的反應是對模式細節進行思考：要送得快，就需要前置倉密集，配送人力充足。

那么，模式上如何解決單倉覆蓋半徑減小以及隨之而來的用戶群基數問題、動銷率問題、庫存周轉問題、以及坪效問題？滿足一小時達的服務標準下，又怎么解決高峰時段（前置倉模式的核心品類通常都是生鮮，消費高峰通常在兩餐時段前后）的配送能力不足，或者低谷時段的配送人力過剩問題？商品豐富了，長尾商品顯著增多，那怎么解決銷售相對緩慢的長尾商品損耗問題，以及庫位成本問題？

把這些問題想清楚，才能真正看到叮咚買菜到底勝在哪里，抑或是結論它并沒有模式優勢，只是暫時性地依靠更強大的資本投入取勝。

所以，只有深入理解了模式細節，才能對各家的做法和自家的優缺點有深刻的解讀，從而揚長避短，做出更精準的產品，或更有針對性地立足模式關鍵來做好運營。

很赞哦!（86321）