02 海外并購是走出去還是引進來(海外并購是引進來，還是走出去)

引進市場經營機制，包括競爭機制以及激勵與約束機制。沒有健全的競爭機制，海外的經營風險比國內經營將大幅度提高。

（3）科學高效的組織結構是企業實現跨國經營的保證。跨國公司成功的海外經營與企業組織結構的不斷創新，形成管理高效的組織體系有著密不可分的關系。多年來，我國企業也在此做出了不斷探索。如，中遠集團一直在不斷探討和改進海外的組織結構，使之能最大限度地適應跨國經營的需要。以前，中遠對海外實行"塊塊管理"，即以區域管理為主，以便形成規模優勢。隨著集團專業化管理的推進和海外實力的增強，這一管理模式已經不能完全適應業務發展的需要，尤其是對集裝箱運輸來說，容易形成多利潤中心和條塊割據，難以實現全球范圍的垂直一體化管理，不利于提高集團整體效益和核心競爭力。為此，中遠引進了先進的IRIS2系統和SAP全球財務信息系統，對海外模式重新進行了整合，確定了采用以產品（業務）為主的矩陣式管理模式，這一組織結構的改進提高了企業效益。

2．加強戰略管理，有效控制"走出去"的風險

目前，中國企業的境外投資雖然已初具規模，但經營效果并不理想。據有關部門調查，國有企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除企業缺乏"走出去"的經驗外，與"走出去"之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。因此，企業在"走出去"戰略中應該加強戰略管理，有效控制風險。

（1）堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。在企業決心"走出去"之前，必須明確"走出去"的目標和方式，明確自身的需要和東道國可能提供的條件，并據此設定清晰的行動步驟。世界跨國公司在實施全球化戰略中，已經把戰略管理看成為企業的核心競爭力。企業戰略管理的成敗往往直接關系到公司跨國經營的成敗。目前，我國許多企業在"走出去"中難以獲得成功也正是由于缺乏明晰的戰略思路。

（2）行動循序漸進。由于我國企業大都缺乏"走出去"的經驗，因此，在最初進行跨國投資時應堅持謹慎態度，循序漸進的原則。如，三九集團在走向國際市場中，主要通過"麥當勞"式的中醫連鎖診所和開辦中醫大學等方式，走"以醫帶藥"的途徑。自2001年5月在加拿大開設了首家海外中醫藥醫療中心，當年發展到4家。此后，又相繼在英國、美國、馬來西亞發展連鎖醫療中心50家。企業計劃通過5年時間，在海外建立1000家診所。三九集團依靠海外連鎖診所的戰略不僅成功地開拓了國際市場，而且為企業成功地進行跨國并購奠定了基礎。

（3）發揮比較優勢。中國企業"走出去"，尤其是傳統產業要"走出去"，最重要的是要充分考慮到比較優勢。如，華源集團是我國紡織系統最大的工貿結合的產業集團，在技術、工藝和管理上都具備較強的實力，因此，在跨國經營中華源首先著重發揮的就是自身的強項。華源集團董事長周玉成先生認為，當貿易規模發展到一定程度，要么到先進的、比較發達的國家和地區去建立自己的產品研發機構，尋找機會與國際較先進的技術進行嫁接。通過這樣的途徑，可以大大減少企業創立國際品牌的時間，也可以大大縮短技術進步所進行的探索過程。第二種選擇就是在國際市場比較集中的中心城市的周邊建立自己的生產加工基地。通過貼近產品市場來積極開展生產加工業，從而能夠大大充分利用兩個市場，兩種資源來實現企業增值的最大化。這兩種選擇主要基于華源集團的比較優勢。

3．鼓勵企業以并購方式進行跨國投資，利用跨國并購實施全球化戰略

（1）跨國并購是企業實施全球化戰略的有效途徑。跨國并購以其進入成本低、速度快的特點成為跨國公司普遍采用的對外直接投資方式。它不僅是企業海外投資的有力方式，也是企業成功實施全球化戰略的重要途徑。目前，跨國并購占全球跨國投資總額的70%以上。近年來，我國企業的跨國并購戰略也逐漸走向成熟。如，中國海洋石油集團總公司在國際化戰略中，一是在選擇并購對象時選擇盈利的、符合公司產業政策的資產；二是國際并購要符合公司長期發展戰略；三是充分考慮并購后的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產；四是采取與巨人合作戰略，選擇國際一流石油公司為合作伙伴，共同并購海外項目。可以看出，跨國公司的并購為我國企業"走出去"提供了寶貴經驗。

（2）跨國并購有利于迅速開拓國際市場。以三九集團為例，2003年5月，三九集團成功兼并了日本東亞制藥，從2003年10月開始，共有30類100種OTC中藥正式以"999"商標在日本銷售，進入日本醫藥的主流市場。如果新建企業，至少要遲5年時間。2003年11月25日，三九集團與世界500強伊藤忠商事株式會社簽定協議，共同打造全球醫藥網絡平臺。合作項目包括三個方面的內容：一是由雙方共同投資創辦世界最先進的漢方原料提取制品企業，建設世界最先進的提取制品質量監測中心，共同打造全球醫藥網絡平臺；二是伊藤忠將現有的化學制藥原料加工基地向中國轉移；三是三九集團作為伊藤忠大元藥業化學制劑中國總代理。又如，2003年底，華能集團公司以2.27億美元成功收購了擁有澳大利亞昆士蘭州兩座發電廠權益的OzGen公司50%股權。OzGen公司是總部位于美國波士頓的InterGen公司（英荷殼牌石油公司68%的股權，美國Bechtel公司32%股權投資設立，在全球十多個國家和地區開發了1620萬千瓦的發電機組，在中國投資了福建梅州灣電廠）的全資子公司。這一收購行為是中國企業在澳大利亞簽定的一個重大經濟合作項目，也使華能集團成功地打開了國際電力市場。

（3）跨國并購有利于加速跨國公司核心技術的轉移。在當前跨國公司對我國大規模的制造業轉移中，核心技術空洞化已經成為轉移過程中的主要問題。因此，中國企業利用跨國并購方式將成為獲取跨國公司核心技術的有效途徑。如，華立集團收購飛立浦在美國加州圣何賽的CDMA移動通訊部門，成為國內18家手持CDMA手機生產牌照的企業中惟一掌握CDMA核心技術的企業。由于華立收購中獲得的不僅僅是資產，還包括世界領先的核心技術，還整體收購了飛利浦公司在美國的研發團隊，并以此搭建國際平臺，上市資本運作，因而被業內稱為是其走向世界的"買粉絲"。又如，京東方科技集團以3．8億美元的價格成功收購韓國現代顯示技術株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業務，標志著中國企業第一次掌握了TFT-LCD核心技術。這也是近年來中國企業進行的金額較大的一起高科技產業海外收購。

（4）我國企業在跨國并購中已經取得了較好的經濟效益。2002年1月28日，上海電氣完成了對日本秋山公司的收購，上海電氣完整地收購了秋山公司的經營權，包括土地、廠房、全部設備、專利技術、無形資產和其他財產的所有權。2003年2月6日，《華盛頓郵報》發表文章稱，這是"手中有錢并試圖在全球擴大市場的中國公司收購處于困境的日本公司的開始"，"這一交易說明亞洲經濟力量的重組"。成立秋山國際后，第一財政年度就實現了銷售收入4200萬美元，利潤150萬美元；第二年的營業額收入同比增長50%，達到6000萬美元，利潤達到400萬美元，這在經濟不景氣的日本是一個奇跡，因此，它和尼桑汽車（Nissan）一起被譽為日本近年來外資經營日本企業最成功的兩個典型案例，并被日本產經界譽為日本技術先進企業應用國際資源走出困境的典范。上海電氣集團總公司先后與百余家跨國公司合作，建立了125家合資企業。20多年來，集團一直以兩位數的速度增長。

4．鼓勵海外上市，提高企業的海外融資能力

鼓勵我國企業在海外上市融資可以有以下幾個方面的好處。一是能夠有效地解決企業跨國經營中資金短缺問題；二是能夠有效地解決國有企業的產權結構調整，通過海外上市使國有企業股權得到有效分散，使公司治理結構得到不斷完善；三是企業在跨國經營中能夠有效利用國際資本，提高公司資產質量。近年來，我國許多企業在海外成功上市，并取得了良好地經濟效益。

（1）促進現代企業制度的完善。以中國海洋石油集團總公司為例，中海油1993年前為4家大而全的地區公司，1993年，重組為4家地區公司和10家專業公司。1999年，核心業務上市與產業結構調整同步進行，4家地區公司中，油氣主業重組為有限公司2001年在海外上市；10家專業公司中，7家公司重組為中海油服2001年在海外上市，3家公司重組為海油工程2002年在國內上市。目前，集團65%的資產以上市公司形式運作，超過25%的資產以合營公司的形式運作，獨資運作的資產不到10%，以股份制為主體的混合所有制已經成為中海油實現公有制的主要形式。集團各屬企業間由行政關系轉變為資本關系，行政原則被市場原則替代。由于較快的發展速度、較強的盈利能力和較好的發展質量，中海油將在2008年建成具有國際競爭力的綜合型能源公司，完成建設國際一流綜合型能源公司的目標。

（2）有效地解決資金短缺問題。以中遠集團為例，中遠集團根據航運業資金密集、回報期長的特點，利用國際資本市場籌集資金，壯大主業規模，提高了企業國際競爭力。1993年，中遠首次在新加坡借殼上市，之后又在香港等地成功上市。到目前為止，集團控股3家境外上市公司，境外上市公司共為集團發展籌資60億元。其中，集團在香港上市的中遠太平洋有限公司，其市值從1994年的29億港元發展到240億港元，并于2003年6月被納入恒生指數成份股，成為香港33家藍籌股之一。2003年9月該上市公司入股中遠物流公司，在提升上市公司持續贏利能力的同時，為中遠物流業的發展解決了數十億元的資金。

5．廣泛實施國際化人才戰略，實現人力資源的全球化配制

海納百川的國際化人才戰略是跨國公司成功實現全球化戰略的重要保證，這一戰略尤其體現在公司的高層管理人員中。許多跨國公司的母公司高層管理人員中有相當數量的其他國籍人員，在海外投資的子公司中高層管理人員基本上是當地國籍公民。我國企業的老總也有深刻體會，他們認為，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境，因此，無論企業大小，都要雇傭全職或兼職的律師和會計師，有一定規模的企業還應雇傭當地人出任經理。

人才國際化主要體現在三個方面，一是高層管理人員的國際化；二是技術人才的國際化；普通員工的國際化。近年來，我國企業在跨國經營中已經邁出了步伐。

（1）注重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請"洋高參"。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業人士；有限公司成立高層次的決策買粉絲機構"國際顧問委員會"，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名買粉絲機構和投資銀行，在國際運做中發揮專業優勢。

（2）注重人力資源的本土化。以中遠集團為例，中遠集團在"走出去"中，充分利用當地人力資源，堅持海外公司高級管理人員本土化方針，最大限度地發揮當地人員在開拓當地市場中的作用。中遠目前在海外共有員工4646人，其中國內外派人員412人，僅占8.9%。海外公司員工不管來自哪里，不論膚色，只要"進了中遠門，就是中遠人"。不少當地員工被聘為海外公司的常務副總經理或

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