02 海外并購存在哪些風險,如何在風險中弘揚會計精神(為什么需要弘揚會計人員職業道德精神)

中的國外城市。目前跨國公司在北京的研發機構已超過15家。

我國經濟增長迅速，優秀人才更加稀缺。有關研究表明，除了上述項目管理人才，入世后我國將有9種人才供不應求①：①信息業人才、信息買粉絲員、電腦網絡人才；②精通談判的人才；③精通外語又學有專長的管理人才；④熟悉國際法通則的律師和注冊會計師，⑤隨著政府管理職能的轉變而需要加強的諸如房地產管理、社區管理的人才；⑥由于生活節奏加快，競爭加劇，人們心理壓力加大而需要的心理醫生；⑦金融、保險業的從業人員；⑧知識更新需求加大而需要的教育工作者；⑨旅游事業發展所需要的高素質導游。

我國優秀管理人才嚴重短缺，同樣導致其“價格”的持續上升。國際知名人力資源買粉絲公司―惠悅(Watson Wyatt)買粉絲上海有限公司對中國經理人2001年薪酬狀況進行了調查。此次調查涉及200多個在中國的外商投資企業共81690名員工，包括制藥、消費品、高科技、銀行及其他綜合產業。結果顯示，與國外企業的“工資凍結”“裁員降薪”的風潮相反，中國企業經理層薪酬2001年已經是連續第3年走高，平均加薪幅度為9．5％，分別高于2000年的7．2％和1999年的7．1％。根據來自被調查企業人力資源部門的預測，2002年中國企業的薪酬增長仍將保持良好的增長勢頭。該調查發現，中國高層經理人的平均年薪已開始向50萬元人民幣大關沖擊，其中營銷、信息技術、人力資源這三個崗位一馬當先。

企業要將稀缺資源列入競爭計劃，要密切注視人才市場的競爭形勢。

2．人力資本與長期投資

企業戰略的核心是實現企業的生存發展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現，表現為資本運作和價值增值。正如美國著名管理學家錢德勒所說：戰略是“一個企業基本的長期目標和目的的確定，以及為實現此目標所必須采取的行動和對資源的分配。”

很長一段時期，人們把教育培訓、薪酬福利等支出當作純成本，因此，以節約為原則，而不考慮邊際產出。例如我國企業人均培訓費用比發達國家差幾十倍。我國大多數企業業務骨干薪酬偏低。難怪有人說：“就憑這點錢，生產率也就這樣了。”

經營者要用現代經濟學的邊際產出原理確定人才投資。假如聘用一位總經理可以增加利潤1000萬元，那么即使為此付出年薪加獎金800萬元，應該說還是合算的。

要像基本建設和技術改造那樣籌劃人才投資。基本建設和技術改造投資是戰略性的，因為生產線屬于專有資產，不但投入大，而且回收期長，風險比較大，但是一旦投資成功，將提供長期效益。實際上高級人才投資與生產線投資有相同之處，存在風險，但是決策正確，大投入可以帶來大產出。

1914年建立的IBM公司，半個多世紀一直引領信息產業潮流。但是80年代IBM公司由于決策失誤，結果競爭力每況愈下，造成巨額虧損，微軟、朗訊、ORACLE、SUN等一批新興企業拔地而起。90年代初，IBM公司花巨資(80億美元)請哈佛大學專家作戰略買粉絲和實行流程再造，結果無功而返，虧損愈加嚴重。1993年IBM公司董事會不惜支付高昂代價(年薪150萬美元，獎金100萬美元，50萬股優先股，400萬美元跳槽損失補償)請職業經理人郭士納入主，郭士納不負眾望，對IBM公司的戰略、業務、組織、流程以及企業文化實施全方位重構，提出網絡運算模式和電子商務概念，戰略定位由硬件供應商轉向全面提供硬件、軟件、行業解決方案的服務供應商，經過5年艱苦努力，1998年公司收入817億美元(其中服務收入234億美元)，利潤63億美元，股票牛氣沖天，連續7年服務收入增長20％以上。

3．審慎進行人才決策

戰略決策影響是長遠的，因此必須慎之又慎。高層管理者要像選擇昂貴設備那樣招聘人才。斯坦福大學杰夫瑞?菲弗教授的研究認為，招聘時的挑選是16種提高競爭優勢的人力資源管理實踐之一：“一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產率高出兩倍。……精心挑選意味著組織向求職者發出信息：他們加入的是一個精英組織，組織對雇員績效有高度期望。”

引進人才要與企業文化設計吻合。首先要根據企業發展對文化模式作出設計，明確企業倡導的價值觀、理念和行為準則。人才的遴選要考慮其文化的相容性和可塑性。單一考慮人才的知識和能力，有可能埋下文化沖突的隱患。例如美國斯科公司招聘人才的面試是很嚴格的，有一個由8人組成的招聘團隊，采用全體通過制，例如在8個負責招聘的人中，如果有一個人否決，那么應聘者就沒有機會被錄用。通過一對一的談話方式察其言、觀其行，最重要的還是看他是否能與思科公司文化相吻合。重視所招收的人具備較高的素質。這種人的基本特質是：對工作有熱情，做事有好奇心，善于與人溝通，有領導人素質。

要經常研究人才使用和人才結構的合理性。人才使用和人才結構合理才能做到人盡其才。為了褒獎業務尖子，委以行政職務常常得不償失。人才升降過分追求高學歷，有時候生產力反而下降。我國軟件產業發展遲緩，就是普遍缺乏能熟練編寫程序的“軟件工人”，那些學計算機的大學畢業生乃至研究生難耐重復性工作，或者辭職或者士氣低落。

人才使用既要有耐心，又要果斷。人才的成長和考察需要過程，當下屬工作出現失誤或挫折，常常需要耐心。然而一旦有了充分根據，即使在人才的使用和報酬方面管理層出現意見不一致，作為總經理應當果斷決策，該提就提，該降就降，以免錯失時機。為了照顧個人情緒安排職務正在嚴重削弱中國企業的競爭力。

4．加大經理資源的投入

相比之下，成功的國內外企業領導層就十分重視人力資源管理的投入。每年春天，通用電氣公司CEO韋爾奇和公司人力資源部經理科納蒂總要花大約160個小時，仔細審閱公司員工的簡歷，搜索優秀的高級管理人才。這些有希望的候選人不是來自機構之外，而是在公司內部工作。這些管理人員首先寫好自己的簡歷，列出他們的成就、強項和期望的職位。然后由部門領導經過精挑細選再向科納蒂推薦。這位人力資源經理將與韋爾奇決定，哪些人可以參加公司管理學院內部的管理培訓計劃。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內部發展的機會，會留住這些人才。美國通用電氣公司的人才流失率僅為8％。

三、人才競爭戰略體系的構建

著名管理學家明茨伯格認為，戰略就是“一系列或整套的決策或行動方式。”人才戰略要從人才競爭形勢出發，對人才選拔、培養、使用和激勵作通盤考慮。

1．人才競爭的形勢分析

人才戰略的首要問題是吸引優秀人才，并保持人才流動的良性態勢。為此要分析人才流動的動機和影響制約因素，包括人才的供求形勢。

決定人員去留的主要因素是事業、待遇、文化氛圍及關系，也就是說，企業對人才的吸引力主要是事業吸引力、待遇吸引力和文化關系吸引力。

每個人的需要和動機也不盡相同，企業對某個人的吸引力(F)：

F=W1×事業前途+W2×物質待遇+W3×文化氛圍。其中W1、W2、W3是事業前途、物質待遇、文化氛圍在人們心目中的權重，這三方面因素都會影響人才的去留，但是有的人可能更看重事業前途，有的人更看重物質待遇，有的人更看重人際關系。

2．搭建人才舒展才能的事業舞臺

人不是經濟動物，希望有所作為，尤其是年輕人，事業可能是決定其去留和積極性的關鍵因素。美國通用電氣公司的口號是，創建員工愿意來工作的地方。

我國事業留人的形勢極好，因為中國的經濟發展前景是舉世公認的。海爾技術中心張漢奇博土曾謝絕了許多外企的高薪聘請。他說：“在海爾我看到了民族工業的明天，所以我要在研發崗位上利用好每一分鐘。”“海爾有很好的文化氛圍，也有施展才能的平臺，我要做一個海爾人。”1993年從英國倫敦大學博士學位畢業后回到上海的單旭沂，到寶鋼工作已有8年，攻克的技術難關有200多項，創造的經濟效益達到5000多萬元，在談到其體會時說，上海十分尊重知識、尊重人才。回到上海創業很重要的因素就是自己所學的專業與工作環境相匹配。

3．建立富有激勵性的報酬體系

物質待遇、收入歷來是吸引人才的基本措施，因為人的五種基本需求的滿足都難以離開金錢手段。

我國針織行業排頭兵三槍集團老總蘇壽南堅持“以人為本”的管理思想。他制訂了“三優”方針：“依靠優秀人才生產優質產品，讓他們得到優厚待遇。”企業建立了“保健制”、“按業績評定職稱制”、“高級職員制”、“優先分房制”、“專項獎勵制”等一系列多層次的超常規激勵機制。由于實施按業績考核，優秀技術、管理人員的工資、津貼、獎勵加起來，超過了同類外商投資企業，也超過了上級公司發給蘇壽南本人的報酬。近6年來集團獲得了驚人的發展：資本運行規模增長了10倍，銷售收入增長12倍，經濟效益增長100倍!

4．營造令人才心情舒暢的文化氛圍

諾基亞中國區副總裁劉持金先生認為，一個人才依附于企業，無非考慮四個因素：待遇、晉升機會、培訓機會和企業文化。去年，北京市的一份企業人才調查報告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企業人際關系復雜等軟環境原因則排在第一位。

關于企業文化建設的內容。國內外的經驗表明，必須弘揚崇高的人類感情。IBM公司副總裁巴克?羅杰斯在《IBM道路―國際商用機器公司成功秘訣》一書中總結說：“在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰略聯系起來是非常重要的。”“要了解IBM公司，就必須了解他的公司精神、感情和行為準則。……正是這些人類感情，對IBM公司取得令人驚訝的成功起著極其重要的作用。”“公司的宗旨就是三句話：必須尊重每一個人，必須為用戶提供盡可能好的服務；必須尋求最優秀最出色的成績。”

5．努力采用科學的方法與手段

人才競爭一靠腦袋，有正確的管理理念和思路；二靠“武器”，在人才競爭中努力采用科學的方法與手毆。當前在人才管理方面，我國企業要特別注意在人才的遴選、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。

(2)建立科學的績效考核體系。三項制度改革的基礎是建立科學的績效考核體系，包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是企業員工積極性高的，一般都建立了科學的績效考核體系，并與個人收入掛鉤，例如海爾集團、許繼電氣、新華人壽保險、北京市商業銀行等。相反，我國許多企業員工對薪酬管理不滿意，主要問題還是績效考核不科學，或與分配掛鉤不緊。例如上述調查問及“與同行相比本單位工資水平如何?”認為“偏高，已影響競爭力”的占9．52％；“偏低，已影響隊伍穩定”的占28．57％；認為“合適”的占53．57％；“對同行不了解”的占7.14％；可見工資水平不是主要問題。

當問到“本單位工資差別如何”認為“差別太大，已影響情緒”的占8．33％；認為“差別太小，平均主義嚴重”的30．95％；認為“能接受”的占50％；認為“不公開發放，不了解實際差別”的占9．52％。

問題：“本單位工資發放與績效是否緊密掛鉤?”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36．9％；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35．71％；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23．81％。可見存在問題比較普遍。

根據美國1991年《財富》雜志對500家大公司的調查，有35％的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7％的企業實行這種辦法。另一項調查顯示，在1708家企業中，有51％的企業在一般雇員中實行帶有績效工資特征的制度，而這一比例在兩年前為44％。

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