02 海外安保體系四個層面是指(如何看待安防行業的現狀？)

繳納2%-3.9%的手續費，并且往往實行到賬延遲，匯率變化也會影響收益。

四、進口跨境貿易支付解決方案

和上述三種情況不同，也有一些公司的情況可能是在中國有注冊實體，但由于種種原因沒有采用保稅模式或者海外直郵，而是采用郵政的方式，也就是我們一般意義上的進口貿易時，其支付方式的選擇完全可以用中國國內的支付。

其弊端或許就是稅率相對較高，但比起申請一個證書需要兩年的時間成本，快速出貨的方式即是采用郵政通關，并交付稅率，然后采用國內支付方式。

銀盛支付可為跨境公司提供報關業務，運用多年服務行業經驗，量身定制支付解決方案，同時擁有資深團隊技術維護，免除后顧之憂，并且基于銀盛智能化平臺及多重安保措施，運行指標安全穩定，讓跨境支付不再是困擾您的難題，助力您商業上取得更大的成功。——跨境知道

人民幣跨境支付都有哪一些手段？

除了銀行網銀，可以使用第三方支付系統，比如智付支付的操作，就很簡單，境內外大批量結算支付，十分迅速。

什么是人民幣跨境支付

人民幣跨境結算是指有跨境貿易及零售結算需求的企業，在自愿的基礎上以人民幣作為跨境結算的貨幣。為客戶提供辦理以人民幣作為計價貨幣的跨境付款和收款服務。支付機構跨境人民幣支付業務，是指支付機構依托互聯，為境內外收付款人之間真實交易需要轉移人民幣資金提供的支付服務。

人民幣跨境支付是什么意思？

人民幣跨境支付是指有跨境貿易及零售支付需求的企業，在自愿的基礎上以人民幣作為跨境支付的貨幣業務。

人民幣跨境支付（CIPS）的主要功能包括連接境內、外直接參與者，處理人民幣貿易類、投資類等跨境支付業務，滿足跨境人民幣業務不斷發展的需要；采用國際通行報文標準，支持傳輸包括中文、英語在內的報文信息；覆蓋主要時區（亞、非、歐、美）人民幣結算需求；提供通用和專線兩種接入方式，參與者可自行選擇等。

2012年4月12日，中國人民銀行有關負責人表示，央行決定組織開發獨立的人民幣跨境支付系統（(Cross-border Interbank Payment System,簡稱CIPS)），進一步整合現有人民幣跨境支付結算渠道和資源，提高跨境清算效率，滿足各主要時區的人民幣業務發展需要，提高交易的安全性，構建公平的市場競爭環境。

隨著跨境人民幣業務各項政策的推出，跨境人民幣業務不斷增長，對支付結算等金融基礎設施的要求越來越高。2011年，跨境貿易人民幣結算量超2萬億元，跨境直接投資人民幣結算量超1100億元。

人民幣跨境支付系統（CIPS）建設目標是保證安全、穩定、高效，支持各個方面人民幣跨境使用的需求，包括人民幣跨境貿易和投資的清算、境內金融市場的跨境貨幣資金清算以及人民幣與其他幣種的同步收付業務。

人民幣跨境支付系統的運營公司有哪一些？

智付支付的系統可以跨境結算，不需要登陸網銀后臺，直接通過智付的系統，可以完成批量轉帳等操作。

人民幣跨境支付系統對我國外貿有哪些積極影響

人民幣跨境支付系統成功上線對促進我國外貿發展有著不可替代的作用。首先，人民幣跨境支付能夠有效規避匯率風險，降低進出口過程中存在的風險；其次，人民幣跨境支付上線后，外貿企業進出口業務將不必采用外幣進行結算，節省了大筆的匯兌費用，降低了進出口貿易商的成本；最后，人民幣跨境支付上線意味著人民幣正式走向結算貨幣，一些外匯短缺的國家可以利用人民幣進行國際結算，這將形成對我國商品的潛在需求，從而擴大我國外貿規模。

日本經濟的崛起的原因？？？？

日本之所以能在在較短的歷史時期內實現經濟騰飛，迅速崛起而成為世界第二經濟大國，其主要原因是得益于日本的企業文化。

日本企業文化的主要精神是團隊合作精神與創新精神。其團隊合作精神所凝聚則是日本的民族的精神：在不利于民族生存、發展的外部自然環境中，把個人融入團體，憑借團體的智慧和力量來贏得個人的生存與發展，所以，團結、協作、同甘共苦、休戚與共，甘愿為團隊、民族、國家不計個人得失，勇于奉獻和勇于犧牲，就是以民族精神為主導的企業精神。其創新精神也源自于民族精神：基于生存危機的憂患意識，日本民族形成了特別善于學習和借鑒其它民族的成功經驗，吸收各民族之長，以創新求求生存，從而建立了日本的“多元合金文化”。這樣的創新體現在管理上，將企業主的利益與雇傭者的利益統一起來，調動生產者（員工）的主動性、積極性和創造性，“勞資”雙方，共存共榮，從而從根本上消除了勞資矛盾，即被馬克思看作的不可調和的階級矛盾。盡管 “企業文化”的管理思想是美國人最先提出，但卻在日本獲得巨大的成功。

支持日本企業文化的有三大民族心理。1、渴望成為強者的心理。基于傳統的生存的危機感和憂患意識，日本民族特別渴望成為強者、成功者（而這里的強者、能者往往是指包括自己在內的成功的團體、民族），崇拜強者、能者，而鄙視弱者和無能者。2、務實心理。亦基于傳統生存的危機意識，日本人特別地務實。他們不喜歡幻夢式的、形而上的思考，而傾向于事實、現象、經驗、實證的思維方式，形成“即物主義”性格。3、“忠”、“和”心理。“忠”：現代的日本人已把傳統的效忠天皇、效忠國家這一民族價值觀具體轉化成對關系個人生存的企業的效忠。每個成員都把企業當成自己的歸宿，為企業貢獻自己的青春才華，他們往往自愿超時工作，任勞任怨，鞠躬盡瘁，回報企業對自己的知遇之恩。“和”：絕大多數日本管理者都是緘默、含蓄、安靜、內向和以他人為中心，為了所有企業成員保持一致和合作，管理者往往以這種“和”作為管理方式，導致不斷的討論和妥協，以成就企業各方面利益的平衡和諧。

日本宗教對企業文化的影響。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系，博采眾長。例如既接受了儒家的“忠”、“和”思想，又在企業的經營哲學中，融入了佛教中的“經世濟眾”、“虔誠感恩”等思想，使員工感到工作已不單單是為了個人物質生活的需要，更重要的還有精神上的滿足。

日本企業文化是日本歷史催化出來的。催化日本企業文化的有大化革新，明治維新，特別是二戰之后的正確選擇。日本政府和國民都當時的現實，不得不思考日本未來何在。明治維新贏得的第一次崛起以失敗告終，也必然使日本民族認真思考和縝密選擇如何實現日本民族的第二次崛起！企業文化正好滿足了這一民族思考的需要。正是以這種思考去謀求生存和發展，便做出了與時俱進的選擇——走經濟全球化之路。

日本企業文化的發展，也有有賴于戰后日本政府與日本企業的關系。事實證明日本經濟的恢復與迅速起飛，離不開這個廉正、高效的服務型政府。這樣的政府，有利于形成現今的日本企業文化。

1986年度，日本的國民生產總值達一萬九千多億美元，僅次于美國，位居世界第二位。到1987年度時，依靠進口鐵礦砂和廢鋼發展起來的日本鋼鐵工業生產的粗鋼達九千八百五十萬噸，僅次于當時的蘇聯，位居世界第二；汽車產量達一千二百萬輛，如果說1909年至1987年“汽車王國”的稱號屬于美國，那么1985年后，此稱號當之無愧地屬于日本；日本的電器（尤其家電）更是所向披靡，雄“霸”全球。[1]

日本從1951年開始對外直接投資，到1986年時，投資累計已超過一千億美元。到九十年代，日本企業的對外直接投資僅次于美國和英國，居世界第三位。日本的跨國公司遍布了發達國家和發展中國家。據中國駐日本大使館唐淳風先生估計，2000年底，日本的海外總資產達到3.2046萬億美元， [2]隨著我國加入WTO及各方面制度的不斷完善，不少日本企業選擇了中國。因此有必要對日本的企業文化作一個分析，以探討日本的企業文化的成功奧秘。

二戰結束以后，日本作為一個戰敗國，竟在戰爭的廢墟之上，僅用了二、三十年時間，就實現了經濟騰飛，迅速崛起而成為經濟大國，成為創造經濟奇跡的故鄉，也成了美國的主要市場競爭對手，從而引起了經濟學家、管理學家和社會學家的深度關注，都在認真研究、探討日本經濟迅速崛起的原因。公認是日本的企業文化對日本的經濟發展發揮了重大影響。其中最早提出企業文化概念的美國管理學家威廉·大內，于1981年出版了《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》，在此書中，他采用比較研究方法，將美國企業的A型組織管理同日本企業的J型組織管理從七個方面進行對比，提出其著名的“Z理論”[3]。

A型組織：把由領導者個人決策，員工處于被動服從地位的企業稱為A型企業。它的特點：

（1）、短期雇用；

（2）、迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；

（3）、專業化的經歷道路，造成員工過分局限于自己的專業，但對整個企業并不了解很多；

（4）、明確的控制；

（5）、個人決策過程，不利于誘發員工的聰明才智和創造精神；

（6）、個人負責，任何事情都有明確的負責人；

（7）、局部關系。

J型組織：（他認為日本企業屬J型組織，具有以下不同特點）

（1）、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業同甘苦、共命運；

（2）、對員工實行長期考核和逐步提升制度（即年功序列制）；

（3）、非專業化的經歷道路，培養適應各種工作環境的多職能人才；

（4）、管理過程既要運用統計報表、數字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經驗和潛能進行細致而積極的啟發誘導；

（5）、采取集體研究的決策過程；

（6）、對一件工作集體負責；

（7）、人們樹立牢固的整體觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可做出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。

Z理論：威謙·大內認為日本的經營管理方式一般較美國的效率更高，美國企業應向日本企業管理方式學習。認為一切企業的成功都離不開信任、敏感與親密，主張以坦誠、開放、溝通作為基本原則來實行“民主管理”。

然而，威謙·大內是從可視的管理形式層面去研究日本的企業文化的，是與日本的企業管理實際相符的，在以美國的管理理念同日本的企業文化進行比較研究之后發現，雖然企業文化對日本經濟發展作出了貢獻，但日本的管理經驗卻不能簡單地照搬到美國去，因為兩國文化傳統存在著懸殊差異。但他仍樂觀地認為：只要美國的A型企業按照他設定的13個步驟進行變革，就可以在10至15年內成功地實現向企業文化管理模式的轉變……是耶？非耶？

綜上所述，我認為威謙·大內教授在探討日本企業文化取得成功的原因時，只是從管理模式的表面和表層形式上進行了比較研究和探討，并未能從深層次上概括出日本企業文化這一管理理念之所以能在經濟發展上取得巨大成功的根本原因。雖然所有的研究者都一致認為企業文化對企業的興衰是一個十分重要的因素，卻不能從日本文化對日本經濟發展為什么會產生獨特的促進作用的深層次上理清日本企業文化為什么會獲得成功的根本原因。

企業文化包括三層內涵：居于的核心位置的是各種經營理念、價值觀、哲學思想等精神意識，中間層是制度及企業人員的行為，最外層是產品、技術、物質。產品技術物質只不過是企業的理念精神等意識形態經過制度下企業人員的行為而外化的表現形式。在整個企業文化中，起決定作用的是核心部份——即理念精神等意識形態。然而，研究者們所盯著的只是日本的產品、技術、物質，看不到這些產品技術物質的產生根源是來自其文化核心——精神意識。這種精神意識不能離開本民族和國家的文化、歷史及民族心理。

為此，我認為

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