02 海外品牌進入中國市場對本地的影響(本土化戰略與經營戰略的關系)

技術和管理培訓，把國外的成功經驗介紹給國內的經營伙伴，與本地經銷商形成戰略性合作伙伴。1995年，IBM開始全面在中國推行其“種子計劃”。首先，對其合作伙伴進行篩選，然后與精選的代理商共同合作，結合各自的技術及市場優勢，共同發展。2000年，IBM又推出了加強和深化代理商合作的“IBM增值代理商計劃”，此計劃以培養和扶持增值代理商為宗旨，結合IBM和增值代理商各自的技術及市場優勢，雙方攜手并進，共同發展。本著支持中國的民族產業、重點扶持和培養本土化的增值代理商隊伍的宗旨，IBM還建立了一套完整的增值代理商支持體系，從資源組織、市場信息、技術培訓、市場推廣、軟件開發、銷售獎勵等方面給予全方位支持。通過一系列的支持計劃，IBM在中國已吸收1，000多個戰略合作伙伴，其中認證與授牌的達到500多家。

四、中國企業實施品牌本土化戰略的思考

通過以上對跨國公司在中國品牌本土化戰略的研究、分析可以看出，成功的跨國公司在進入新的市場時必須審時度勢、因地制宜的實施本土化戰略。對中國企業家而言，全面提升本企業在全球的核心競爭能力，是他們夢寐以求的目標，其關鍵就是如何實現品牌在各區域市場及不同國家的本土化而帶動企業的國際化發展步伐，因此實施品牌的本土化發展戰略是他們必須采用的戰略措施之一。我們從跨國公司在中國實施品牌本土化戰略中得到以下啟示：

1.重視研發，發展適用技術，構建企業專業化優勢。在知識經濟時代，產品增值部分主要源于技術的創新。我國作為一個發展中國家，高新技術產業增加值較低，出口產品大多以勞動密集型的低技術產品為主，因而在參與經濟全球化競爭時，國內企業若與跨國公司比拼原創性的科學技術總體上仍處于劣勢。國內企業必須重視研發，學習先進國家跨國公司技術開發的經驗并加以創新，發展符合我國現階段經濟發展的、有比較優勢的適用技術。有條件的企業可設研究院，發展高新技術，力求核心技術自主化，致力于提升產品檔次，降低成本，從而形成專業化優勢。

4.宣傳和保護品牌。品牌應有個性，通過廣告宣傳提高品牌的知名度并使其逐漸得以強化。企業的產品要想深入人心除了要在質量上下工夫外，還要注重對產品的宣傳，把品牌盡早灌輸給消費者，提高品牌的知名度，激發消費者的購買欲望，促進和擴大產品的銷售，綜觀眾多馳名商標成名的歷程莫不如此。創建品牌中要注意保護品牌，運用法律手段保護商標，是企業保護自己品牌的主要手段。跨國公司多采取一切可能的手段保護自己的馳名商標，注冊是保護品牌最為有效的手段之一。它可以避免企業花費巨資和巨大精力培養起來的品牌被別人加以利用。

本土化的效益中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,“關系”是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打“政府牌”,實施關系本地化的策略,把“桑塔納”打扮成近乎100%的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。目前跨國公司關系本土化采取的策略主要有：與高層政府公關、支持中國教育事業、支持中國體育事業、支持中國西部建設、熱心公益事業回報社會等策略。 產品本土化戰略帶給跨國公司的好處是多方面的,包括確立在中國市場得以長期發展的“合法”地位；奠定低成本擴張的基礎；建立在中國的最佳合作伙伴和供應鏈,使之成為跨國公司實施全球化供應鏈的重要一環。諾基亞(中國)公司通過對本地合資或合作廠商的培養,使得大部分配套元件能在國內采購。由于在中國本土的生產成本和元件價格很低,諾基亞借此不僅贏得了中國本土市場,同時也為自己在世界其它市場獲取了很高的利潤回報。

跨國公司在中國投資的動因？

有以下幾點動因。

一、市場

（一）中國市場的地位日益重要。近幾年來，世界經濟發展速度放緩，發達國家的市場相對成熟和飽和，很多發展中國家的市場相對較小，而中國經濟近10年來持續增長，據國家統計局的初步核算表明，

2009年我國經濟增長速度為8.7%。中國市場總規模不斷擴大。以提高國際競爭力為核心的跨國公司自然不可能忽視中國這一最具前景的市場。

二）消費

中國面臨的國際環境有利于宏觀經濟的發展，世界經濟進入新一輪增長的周期，而且隨著各項宏觀調控措施的逐步到位，我國經濟運行朝著調控的預期方向發展。

二、資源

（一）、廉價勞動力中國人口眾多，勞動力資源豐富，且同其他發展中國家相比，中國的勞動力受教育水平排在前面，而在美國每小時工資約為16美元，在墨西哥約為4美元，在中國約為0.5美元。所以，廉價勞動力的優勢，也是吸引大量外國企業在華投資的原因之一。在華設廠投資，利用當地人力資源，既符合市場需求，又節省了勞動力方面的投資。

（二）、自然資源，以往東道國吸引對外直接投資的最重要因素是豐富的自然資源。而中國地大物博，擁有豐富的自然資源，有利于外國企業利用國外先進的科學技術對中國的資源加以利用。從而達到雙贏的局面。

韓國企業在中國市場的本土化營銷

跨國零售企業本土化戰略的成與敗——Carrefour與Tes買粉絲在韓國市場經營的比較

摘要：本文從品牌文化、運作模式、營銷技術以及人力資源與營運管理等四個方面比較了Carrefour與Tes買粉絲兩者在韓國市場上不同的本土化戰略，分析了兩大企業成敗的原因，從而得到了滿足普通消費者需求、注重解決文化沖突、以合資或合作的方式占領國際市場等一系列值得中國零售企業學習的經驗與啟示。

關鍵詞： 跨國零售企業；本土化戰略；韓國市場

一、引言

自上世紀九十年代以來，跨國公司“思想全球化，行動本土化”的國際經營戰略準則就一直是企業家和學者的熱門議題。兩者看似矛盾，實則相輔相成。尤其是本土化戰略，它無疑是實現企業跨國經營的重中之重。

所謂“本土化”是指跨國企業在海外從事生產和經營活動過程中，為迅速適應當地的經濟、文化、政治環境，充分滿足當地市場的需求，而在技術開發、資金籌措、人力資源、運作管理、市場營銷等方面實施當地化策略，具體可包括適應當地文化，利用本地經營人才和資源組織生產、銷售與提供適應特定地域的產品和服務等等。

二、Carrefour與Tes買粉絲在韓國本土化戰略的比較

（一）案例背景。

Carrefour是法國最大的國際化零售企業，全球第二大連鎖零售商，2008年被列入《財富》雜志全球500強企業的第33位。而Tes買粉絲（樂購）是英國第一大零售商，全球排名第三。兩大企業分別在1996年和1999年進入韓國，但各自的命運卻迥然不同。前者在2006年發表了《Carrefour正式確認撤離韓國》的聲明，承認經營失敗；而后者目前在韓國已擁有66家大賣場和72家生鮮店，截至2008年2月，實現的銷售額約為27億英鎊，是惟一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。同樣是全球知名的零售企業，有著成熟的經營理念和豐富的實踐經驗，卻在韓國市場上運營大相徑庭。導致這個結果的原因多種多樣，但是通過比較兩大零售企業在韓國的本土化戰略，從中不難發現本土化戰略的成敗是導致兩大企業不同命運的最大原因。

（二）比較分析。

下面從品牌文化本土化、運作模式本土化、營銷技術本土化以及人力資源與營運管理本土化四個方面將Carrefour與Tes買粉絲進行比較。

第一，品牌文化的本土化戰略。事實上，Carrefour與Tes買粉絲在韓國的投資方式是完全不同的。前者是獨立注資，直接進入韓國市場；而后者則是與韓國知名的三星集團合作，采用合資的方式進入。盡管Tes買粉絲在合作之初已持有企業89%的股份，但是他們仍將“三星”加在品牌名稱的前面，將其店鋪的命名為“Samsung-Tes買粉絲 Home Plus”。據相關的調查研究顯示，韓國排名第一的“三星”品牌其價值在2000年已達到了52億美元。Tes買粉絲每年向三星集團額外支付4億美元作為品牌使用費，盡管如此，他們已經省去了大量的前期推廣費用與客戶開發成本，并迅速獲得了消費者資源。事實證明，Tes買粉絲的這一做法取得了極大的成功，“三星”在韓國國內的知名度不僅可以抵消人們對于Tes買粉絲這一個外來品牌的反感，而且還迅速贏得了國內消費者的信任與青睞。與之相比，Carrefour雖然在法國乃至世界范圍內都是首屈一指的品牌，但是對于有著較強排外心理的韓國人來說，接受一個外來品牌的程度和速度遠不及接受“Samsung-Tes買粉絲”這樣一個混合型的品牌。

事實上，Tes買粉絲選擇三星作為合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韓國的成功背景給Tes買粉絲帶來的不僅僅是品牌上的效應，而且還給其經營活動帶來了巨大的便利與利益。Tes買粉絲這種先與投資東道國零售企業合資，進而再謀取合資企業中的控股權，達到全面進入投資東道國目的的方式被證明是非常有效并且穩健的戰略。

第二，運作模式的本土化戰略。“科學化選址”被稱為是Carrefour六大黃金定律之一。依據“郊區包圍市中心”的策略，他們多在單位租金相對便宜而占地面積更大的郊區設立自己的賣場，公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力是他們選址的原則之一。但是，韓國消費者并不像歐美消費者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品。韓國人尤其是為數眾多的家庭主婦十分講究新鮮度，如果每天要到交通不便的遠郊購買食品，即便是價格便宜也無法吸引到他們。Samsung-Tes買粉絲的門店多設立在距市中心較近、交通便利的地段，在選址策略上更加符合韓國人購物的習慣。此外，在同行競爭中，韓國本土的零售企業是最為強勁的對手。Tes買粉絲選擇先在首爾之外的二級城市設立店鋪，在與較弱的對手競爭中獲勝而得到信心與實力上的增強，進而全面占領韓國市場。

在經營模式上，Tes買粉絲推出了“復合購物（multi-shopping）”的概念，其商場分為多層，除大型的超市之外還開設各式餐廳、服裝店、照相館、花店等，使其整體上具備了類似于百貨店的功能。在韓國，人們去賣場購物并不單單是為了采購日常生活必需品，他們還希望在那里獲得更多的娛樂與休閑。這樣的做法跟韓國本土零售企業的運作模式如出一轍。而Carrefour在其運營之初則完全缺乏這方面的考慮。他們的賣場規模巨大，但僅僅是單純地完成了一家超級市場的功能，而忽視了韓國人對于復合消費的需求。

此外，與當地供應商的配合程度決定了跨國零售企業的經營成本。像Carrefour和Tes買粉絲這樣的大型零售企業，主要是靠低價策略來獲得利潤。因此，控制成本是運營中至關重要的一步。然而，韓國是一個較為特殊的市場，韓國經濟主要由數量較少的幾個家族集團控制，這些企業的業務范圍可謂無所不包。單單三星集團旗下就有數量可觀的這類制造企業，Tes買粉絲因為與三星集團合作而快速、便捷地與當地供應商建立了聯系，擁有了豐富而且低成本的商品資源。相比之下，單打獨斗的Carrefour就自然而然地處于了劣勢地位。無法實現低成本控制對于以薄利多銷為戰略優勢的Carrefour而言，無疑是致命的。另外，Carrefour向供應商收取進場費是其利潤的一大來源。但是，這在韓國這是行不通的。因為韓國法律規定，“大規模銷售性企業在對供貨商提供的商品進行促銷時所產生的不直接與供貨商有關的費用，不得要求供貨商來承擔。”因此，Carrefour又變相蒙受了利益上的損失。

第三，營銷技術的本土化戰略。零售企業需要直接面對消費者，其服務是提供商品供消費者購買為主，所以這就要求零售商必須在商品結構

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