02 海外投資企業經營本地化的案例(海外投資的本地化戰略的目的和意義)

的開發之爭，最后才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬于戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最后的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。

海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年后的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由于為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的MPEG-2芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自制。

中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業并繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。

例如當彩電進入集成度較高的單片機時代后，國產的雙片機芯片即被淘汰，彩電業再度淪為“無芯”工業。海爾雖開發出此種芯片，但只用于其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業的內核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。

從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和制造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由于其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在于此，與其忙于產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬臺，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額并不亞于后者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。

在完成流程改造后，海爾有必要將其能力平臺進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。

為什么要做零部件?因為核心技術包括制造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做制造就不能掌握其訣竅。

跨國公司跨國兼并的案例

戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產制造基地

目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。

戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源

中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合酋長國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。

戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應

為了滿足中國對于銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。

技術戰略

戰略4：利用投資來推動銷售

東方通信公司（East買粉絲）是上海一家電信設備制造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網絡設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。

戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分

廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，并將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。

戰略6：收購世界級的研發機構

京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用于筆記本、臺式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以后，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。

戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場

上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、制造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。

戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品

華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地雇傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。

產品戰略

戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司

華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位于佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。

戰略10：用本地化生產來占領區域市場

海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。

戰略11：收購一個制造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動

浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位于美國芝加哥地UAI公司主要制造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼并和收購的機會。

品牌戰略

戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的

海爾集團是中國青島的一家知名的家電制造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了制造工廠，保證產品的零售供應。

海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上占領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。

戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化

海爾集團2001年出資700萬美元收購了意大利冰箱制造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。

戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場采取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略

廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠雇用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代家具設計風格的Herman Miller品牌，并收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，“來自德國”的斯坦韋父子鋼琴制造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象征，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經占領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，并且在美國精巧型平臺鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。

戰略15：在全球市場收購當地品牌

上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用于玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具制造商，并正計劃成為世界最大的長毛絨玩具制造商。公司收購了美國家用織物制造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。

戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色

李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司借此打入了歐洲市場。李寧集團和意大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網絡。

戰略17：全球利基品牌戰略

紅塔山集團（HRP）是云南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：“和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。”

渠道戰略

戰略18：跨國渠道和銷售網絡的交換和合作

海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。

戰略19：將制造優勢轉化為更有價值的渠道資產

華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，里面包括了百貨商店和超市等。購物中心里銷售的80%的商品都是中國制造的。

戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道

中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網絡和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便

海外投資為何傾向發展中國家

進入21世紀以來，在經濟全球化的大背景下，越來越多的發展中國家被卷入到全球資本流動的潮流中。不過，與以往不同的是，發展中國家不再僅僅是充當國際投資的東道國，被動地接受發達國家的投資，而是成為國際直接投資母國，大規模對外投資，包括對發達國家投資。近幾年，這一趨勢進一步加強。可以說，發展中國家對外直接投資的興起與大發展，是當前國際資本流動領域最重要的現象之一。對這一現象的特征及其形成機制，應當認真研究，認真思考。

一、發展中國家對外直接投資的特征

21世紀以來特別是近幾年來，發展中國家對外直接投資(FDI)最直觀的特征就是其迅速發展。表1顯示了2000年以來發展中經濟體對外直接投資發展的情況。數據表明，在網絡經濟繁榮和跨國并購高潮的2000年，發展中經濟體對外直接投資達到創紀錄的1438億美元，大大超越了20世紀90年代600億～700億美元的水

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