02 海外掃貨說明什么現象(如何看待出境游中中國游客的掃貨現象)

全問題引發廣泛關注，伴隨著國內的消費升級，不乏有消費者認為在國內無法獲得安全放心的商品，轉而求助海外代購。

對于天酬來說，一邊是手握諸多國內國外的優質食品供應商和優質貨源，但中國食品在國際上負面新聞較多，導致在國外尤其是發達國家市場的競爭力不足；一邊是國內的市場環境發生變化、對優質產品的需求上升，帶領這部分優質食品供應商和優質貨源 “出口轉內銷”成為選擇。

到2011年9月，元初食品的第一家門店終于在廈門開業，承諾所售商品均品質可控、過程可追溯，以提供最大程度原生態、少處理、少添加的三餐食材為經營特色，提供出口食品和國際知名品牌食品。

元初食品最初的打算是開家零售門店，讓朋友、家人和周邊市民能夠買到放心食品。但在實際運營過程中元初發現，若沒有規模化支撐運營成本的降低，零售企業的經營優勢無從談起；而如果將自己的商品通過其他渠道銷售，與其他品牌的商品混在一起，元初想要表達的商品內涵就無法伸張。

于是，元初最終決定走向規模化自建渠道的道路。

由于起步在廈門這樣一個人口居住密集、相對來說地方不大且生活安逸的二線城市，元初在有限的門店空間里秉承精選邏輯，并逐漸摸索明確了精品社區超市的定位，門店兩三百平，超過2000個SKU，商品結構主要滿足一日三餐的需要，既包括生鮮食材、米面糧油和酒水飲料等，也包括一些現場現制的熟食制品。

在廈門重要社區完成門店布局后，元初也在嘗試便利店、前置倉等多種業態，以滿足不同時段不同人群的購物需要。

廈門之外，元初的版圖也已經擴張至大連（2013年起）、泉州（2018年起）、深圳（2019年起）和加拿大（2019年起）。

深圳是一個更加年輕化、對商品的豐富度與接納度更高、競爭也更激烈的市場，走出廈門舒適區的元初，需要有這樣一處落腳點，來檢驗自己的商品結構和供應鏈效率。海外門店的設立，在讓當地華人接觸到元初產品的同時，也可使元初自身更加嚴格的做到國際標準全球同步，并倒逼供應鏈和服務品質的提升。

總體來說，元初仍然是一個小而美的區域性精選社區超市，對外企業宣傳也難言積極和高調。因此，相比于其他知名渠道零售商，起初，元初食品在消費者心智中的先天渠道信任感并不強烈。除持續的提升自有品牌比例、提供優質商品外，在異地擴張過程中要建立和補足這種信任感，親人式的服務也是必要環節。

例如，元初的門店店員會盡量記住顧客一家人的名字和基本情況以拉近距離，也必須要接受產品的培訓、了解每個商品的特色，以便在顧客詢問時給出專業回復。

家中養育孩子的媽媽是元初消費者畫像中的一類典型人群。從備孕期、懷孕期開始到小孩子出生和長大，這類人群會特別關注食品安全問題，并對專業與細節格外挑剔。這也正是元初憑借自身優勢、建立長期信任的好時機。

02 自有品牌開發：質優與價實

基于對進出口貿易國際供應鏈的背景和對產品定位的堅持，發展自有品牌商品始終是元初的核心戰略，并已成為其重要的差異化競爭力。

截至目前，元初自有品牌擁有近千個SKU和超過2千家合作供應商，整體銷售占比從2015年的40%已增長至約60%。來源于元初的社區精選超市定位，這些自有品牌商品仍圍繞三餐布局、家庭消費場景開發，以生鮮、米、油、蛋、奶類制品為主。

品質高、價格低是所有自有品牌商品的基礎要素，這套在元初的話語體系中被稱為“質優價實”的商品定位，也在指導著元初的自有品牌戰略。

質優又分為兩個層面，被消費者所感知到的質優、以及實際產品品質的質優。消費者心智中的商品質優在早期階段通常由渠道信任轉化而來，如背靠沃爾瑪的山姆超市、出身阿里系的新零售平臺盒馬。從這個意義上來說，草創時期的元初在C端市場并不自帶這種信任基因，而為了建立這種信任感，親人式的服務是外在表現，把在國內消費市場具有一定差異性的“原生態、少處理、少添加”的健康理念準確的傳遞給消費者，也是元初渠道信任的重要組成部分。

以椰子水為例，其產品甜度的波動在全年產期、每天生產的周期當中屬于正常現象。一般做法是，為了追求甜度平衡，很多生產方會人為添加蔗糖，但元初則會在自有品牌的產品說明中明白地告訴消費者，每瓶甜度可能存在差異，但零添加蔗糖。

產品品質的質優則是阻礙諸多大型零售商發力自有品牌建設的根本原因。由于缺乏對產品的深度研究和對供應鏈品質管理的經驗，很多自有品牌商品僅是工廠貼牌產品的變體，即便一開始有渠道信任背書，最終也將會在與其他產品品牌的競爭中敗下陣來。黃影明 元初控股集團董事長

和黃影明對話，就像在聽一堂通透的佛學課。畢業于復旦哲學系的他，讀過名校的管理課程，又回歸中國古典哲學和易經佛經，過著“積極入世，淡然出世”的生活。

他所創辦的元初，也由此生出獨特的文化氛圍，一位位個性自然又懷有初心的員工，在這里收獲了越來越大的視野和發展空間。

隨著行業的變化和時代的變化，他說元初吸納優秀人才的思維模式和方向也需要隨之改變，讓企業發展始終符合人性的變化，是他長期思考的。而他的愿望是讓元初成為一個港灣，既是歸宿也是啟航的地方。

和企業的發展相比，他更看重自我發現和自我完善的過程，這個自我不只他個人，還有被他珍視的所有員工們。

不管是積累財富還是成就事業，他最終都會歸入佛學帶給他的感悟。這也促成了他投入上千萬回饋社會，把財富用于慈善和公益事業，并在善心的修煉中不斷精進，厚德載物。聯商專欄：一邊是經濟趨緩帶來的消費疲軟，一邊是電商、前置倉等各種新零售形態的分流沖擊，經歷了多年的跑馬圈地之后，中國超市行業終于進入存量市場博弈的“后運營時期”。

在“零售下半場”全面到來之際，多數超市企業都陷入“外延增長有限，內涵增長乏力”的“持續增長窘境”，而有家零售企業持續保持每年二位數的增長率，不但在“行業景氣度不佳”的背景下仍然“元氣滿滿”，從經營形勢來看，還保持著巨大的發展潛力。

這家企業究竟做對了什么？

在元初食品的買粉絲上，元初食品如此介紹自己：

廈門元初食品股份有限公司的企業定位是“健康三餐提供者”，致力于為熱愛烹飪、關注安全食品和關注健康的家庭，提供最大程度原生態、少處理、少添加的三餐食材，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供應鏈的食品連鎖企業。企業主要涉及食品零售批發業、食品進出口、電商等業務領域，核心業務是以連鎖超市為渠道的食品門店零售業務， 經營特色是國際標準、全球同步。

元初食品所描述的企業愿景是成為全球一流的優質食品企業，定位不僅僅是國內市場，更有對國際市場的規劃與展望。元初的經營宗旨包含了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗等內容，也彰顯了企業涉入零售行業的初心與決心。

初次接觸元初，是筆者在福州零售企業任職期間，公司在廈門的購物中心內招商引進了一家“元初食品”超市，從福州到廈門支援的同事，在廈門同仁的推薦下，紛紛被元初“豐富的進口商品、親民的價格、極致的性價比”圈粉，買單之痛快不亞于團隊在東京考察歸途進入藥妝店掃貨時的“狠勁”，一家誕生于廈門本土的零售企業，何以能做到業內外人士的有口皆碑？

再次關注元初，源于零售同行的“持續提及”。

號稱“中國零售第一智庫”的北京IBMG國際商業集團總裁唐韶娟女士，長期在福建服務包括永輝超市、六意便利在內的多家零售企業，談及元初食品，唐韶娟贊嘆有加：“元初這家企業的供應鏈、自有品牌做的非常棒，在零售圈享有很高的贊譽，你在福建真的可以多關注下！”

除了業內人士的關注，廈門一位從事零售產業基金管理的朋友對元初食品也推崇不已：“元初食品擁有近20年的進出口貿易基礎，在全球范圍擁有豐富的優質商品源頭渠道，現有業務組合包括進出口貿易、供應鏈服務、零售門店連鎖（100多家）、線上銷售等，目前已經完成廈門、泉州、深圳、大連乃至加拿大的連鎖布局；其經營特色是高品質進口食品、食材，高比例自有品牌；同時企業價值觀統一、團隊戰斗力極強，企業成長性良好，具備較高天花板，是現階段消費流通領域優質標的之一，我們機構在長期關注！”

▲元初位于加拿大的第1家門店

另一位在全球企業500強、跨國零售巨頭擔任區域高管的朋友，對元初的商品力、性價比及坪效，也給出了極高評價：

1、元初食品有些360平方米左右的店，年營業額可以做到3-4千萬元，我們1萬平方米的門店，年業績1億都不到，運營力、坪效非常驚人。

2、500ml的聽裝德國進口啤酒，口味純正，不添加大米，正宗麥芽純釀，零售價才4.9元，不到相應品質進口啤酒價格的一半，作為業內人員，也忍不住經常消費。

筆者去年到廈門出差，特地到元初門店考察，多年不見，在門店數從10家擴展到100 多家之后，元初食品的“商品力”仍然讓人驚艷——在前埔路一家面積100平方米左右的元初食品社區店里，全場精選自有品牌商品，目測SKU占比可能在60%以上，商品檔次高、品質好的同時，價格、店內環境、服務卻有著難得的“親和力”，店內帶孩子的媽媽、精挑細選的阿姨都在和店員的無障礙溝通中愉快購物。

讓筆者疑惑的是，這么高的自有品牌比例（全國范圍肯定屬于頂級水平，全球范圍應該也屬于一流水平），需要怎樣的運營能力支撐？

經福建連鎖經營協會引薦，筆者以聯商網專欄作者的身份專訪了元初食品總裁陳啟明。

專訪前，我們通過各個渠道對元初食品進行了粗略的梳理，了解發現，成就這家“硬核企業”的，除了擁有地處廈門這座“營商環境優越，全球視野開闊”的城市優勢外，企業相對國際化的股東/管理層結構、長期以來的進出口貿易經驗、獨特的“初心文化”，都是促成這家企業走出這條截然不同發展路徑的原因。

專注細分市場

2020年的中國超市行業，大家普遍面臨的問題是：

1、前有堵截：消費下行，行業成長天花板見頂，流通渠道全面碎片化。

2、后有追兵：大量跨界、新型零售業態紛紛介入。

3、傳統盈利模式難繼：渠道賬期過長、動銷率差、靠收進場費等后臺毛利受到其他流通渠道的顛覆與擠壓等。

4、急需尋找新業務增長點：大賣場向社區生鮮超市轉型、增加外租區比例、增加自有品牌比例、跨過中間商、基地直采、源頭直采等。

5、面臨租金高、數字化轉型挑戰、新型人才缺乏及組織發展困難的制約。

與中國超市業當前面臨的挑戰相比，元初食品基于獨特的市場定位、特殊的資源稟賦，面對上述問題時顯然有著較為寬松的轉身余地。

首先，在業態定位方面，與當前大賣場、標超動輒上萬SKU相比，元初門店面積主要以300-500平方米為主，單店SKU3000個左右，重點聚焦自己擅長、專注的“高品質食品、食材”領域。

與業內人士聊起元初食品時，冠超市董事長林永強的第一個反應就是“元初做的不錯，他們是做’細分市場’的”。基于“健康三餐食材”的企業定位，公司在業務組合方面，很自然地將業務延伸到餐飲領域。在元初食品的餐飲集合店，顧客不但可以買到國際標準、全球同步的商品，也可以在店內的餐飲區直接就餐——快餐、燉湯、米粉、德腸、鹵料、甜品等，這些餐飲檔口全部為企業自營，所用的食材均來自元初，同樣也秉承“原生態、少處理、少添加”的品質管理原則。

其次，在目標市場與客群定位方面，與聚焦全客層生鮮需求的傳統生鮮超市不同，元初食品聚焦的是那些“熱愛烹飪、關注安全食品和關注健康的家庭”，那些對價格高度敏感，對產品質量要求不高的群體，并非元初的目標客群。

如采訪時陳啟明所言：“我們只服務那些‘懂

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