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02 海底撈海外市場分析(海底撈在美國市場和其他國家市場進行營銷的區別)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-04 17:22:43【】2人已围观
简介伙人)人選。一般而言,成為店長的培訓周期為8個月到1年,公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求,進而決定其能否投資管理新店鋪。3、補貼門店虧損百果園店長合伙人制最有吸引力的一點是,門店若虧
3、補貼門店虧損
百果園店長合伙人制最有吸引力的一點是,門店若虧損,由百果園承擔。具體政策如下:
(1)百果園不收特許加盟費,收益來自門店每年利潤的30%分成;
(2)不依靠商品差價收益,百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右;
(3)設立分紅基數,6400元分紅基礎利潤,基礎利潤根據門店運營情況一年一評定;
(4)加盟店若虧損,虧損額由百果園承擔,3年后若還虧損,則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合伙人制,店長股權是動態變化的,即可進,也可以退,根據門店的經營價值,店長股權退出時,店長早期投入資金按原數返還,同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如,店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元,要讓他放棄這家門店的股份,去開拓新市場,百果園一次性補償給他30萬元,相當于這家門店未來3年的收益,同時早期投入資金原數返還。
三、討論與借鑒
1、店長參與門店投資是創新
從員工角度來說,店長合伙人制,實際成為門店的投資者,享受經營收益。從百果園角度來說,既能解決開店資金投入問題,又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營,還能激發員工工作效率,降低門店運營成本。
同時,每家門店每年培養1名新店長,解決了公司快速培養新店長難的問題,為快速開拓新門店奠定基礎。
2、虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力,無需擔心經營風險,虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”,進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的復制性。
3、股權退出機制是買粉絲
由于采取合伙人模式,讓加盟商員工化,員工加盟商化,需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。
“退出機制”實際相當于門店拓展“買粉絲”,讓更優秀的員工沖鋒市場一線,提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之后潛能就會釋放出來,海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工,讓他們從體力工作者變為知識工作者,給組織的發展帶來旺盛的生命力。
海底撈企業文化論文
海底撈企業文化論文
在日常學習和工作生活中,大家都不可避免地會接觸到論文吧,論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。寫起論文來就毫無頭緒?下面是我為大家整理的海底撈企業文化論文,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。
海底撈企業文化論文 篇1
摘要:
在國民經濟素質和綜合國力提高的前提下,中國第三產業發展迅猛,餐飲業發展呈穩步上升趨勢,市場競爭激烈。海底撈在如此殘酷的競爭環境中生存了24年,無論是海底撈的企業文化還是服務營銷,都成了其他餐飲企業爭先恐后模仿的對象。海底撈的成功是餐飲業的一個奇跡,其中的“秘密”還需進一步探析。
關鍵詞:
海底撈;企業文化;服務;激勵機制
一、引言
四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年,是一家以經營川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司從最初的麻辣燙小攤,到全國知名的餐飲連鎖,董事長張勇付出了巨大的努力,公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念,為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務,為員工創建公平公正的工作環境,實施人性化和親情化的管理模式,提升員工價值,創造客戶價值。海底撈富有特色的企業文化,成為了其他企業爭相模仿的對象,營造溫暖的家文化,給予員工平等的尊重,帶給顧客五星級的服務,使得海底撈成為了餐飲連鎖的一個奇跡。
企業文化是近來企業都在強調的一個概念,企業文化是抽象的,因為它存在每一位員工的思想中,同時企業文化又是具體的,它表現在企業員工的行為中。企業文化是企業的靈魂,它能激發員工的潛力,凝聚員工的向心力,創造員工的歸屬感,賦予員工榮譽感。海底撈的企業文化是海底撈一直引以為傲的,深入每一位員工的內心,再由員工感染每一位顧客,海底撈真正達到了將企業文化深入人心的程度。
二、海底撈企業文化現狀
2.1收獲人心,營造家文化
海底撈是典型的餐飲連鎖企業,對于餐飲管理來說,收獲人心是其中一大重點。海底撈董事長張勇深諳這一道理,提出了“把員工當做家人”這一理念,24年海底撈一直在做這件事。
海底撈的新員工入職時會有員工培訓,培訓的內容細致到如何使用ATM機、如何乘坐地鐵,這不僅僅是員工培訓,而是在幫助來自農村的員工融入這個企業、融入這個城市。海底撈有獨特的師徒制,每一位員工都有自己的“師傅”,這樣可以消除員工的不安全感,能夠幫助員工盡快融入到集體中來。
餐飲行業大多都是包吃包住,但是很多餐飲企業人員住的是地下室,吃的是店里剩下的食物,而海底撈的宿舍房間設施齊全,有正規的物業,甚至連衣物都有專門的阿姨洗[1]。海底撈的補貼政策相比與其他企業也要高出很多,有交通補助、餐飲補助、話費補助等。在海底撈還有一種特殊的補助叫“嫁妝”,店長及以上級別員工離職,會得到企業給的一筆錢,但是拿走“嫁妝”的至今只有三人,這是海底撈對員工的一種承諾[2],這個承諾讓海底撈的員工流動率每個月只有10%左右,店長以上級別的員工基本不會流動,而其他大部分企業員工流動率在20%以上。
2.2合理授權、適當激勵
海底撈在全國50多個城市擁有200多家直營店,如今業務也開展到了海外,擁有四萬多名員工,面對這么多的員工張勇很謹慎,對人力資源這一部分很有規劃,他認為激勵是過河的獨木橋,而授權則是一根平衡木。
在海底撈,激勵機制隨處可見,領導隨時保持和員工在一起的狀態,一旦發現員工有做得好的地方就會進行激勵,有的是口頭激勵,特別優秀的還會申請物質和金錢獎勵[3]。新員工入職時,領導會進行自我介紹,向員工展示那些東西是員工應該學習的地方,并且堅持和員工站在同一戰線上,這樣就能激發員工的斗志。而對于創新這一塊,海底撈也有自己的小創意,例如在成都分店就有三塊板,黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創意、有創意但不能推廣、有創意并且可以全國推廣,員工都努力不讓自己的名字出現在黑板上,因此海底撈的創新層出不窮。有些在全公司推廣的創意,該推廣的創意會以提出該建議的員工的名字來命名,這種做法激勵員工不斷創新。
充分信任合理授權,只有授權才是信任員工的表現[4],海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。上至區域經理有百萬以上的自主權,不用過問上級領導;下至普通員工能夠根據實際情況做出判斷,自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜,甚至遇到不滿意想免單的顧客時,員工可以及時做出決定,避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感,因此對這個“大家庭”的歸屬感會更加強烈。授權是對員工的尊重,尊重員工才能實現員工價值,最終才能創造客戶價值。
2.3服務至上、顧客至上
2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關注,大眾都以為會看到海底撈公關的各種解釋,但是到來的只有公關的道歉以及坦誠,這令大眾措手不及,無一例外地選擇原諒海底撈。網上還流傳著這樣一句話來形容這個公關危機:這個鍋我背,這個錯我改,員工我養。如此坦率的企業、人性化的管理、誠摯的服務,最終贏得了大家的青睞。
三、海底撈企業文化存在的問題
3.1員工文化水平較低
眾所周知海底撈的晉升制度是非常公開透明的,服務員可以腳踏實地地做,最后達到總會計師的職位,這使得海底撈員工的文化水平大都在高中及以下。海底撈董事長張勇在一次采訪中說過這樣的一句話“海底撈不需要精英,需要的是踏實、能干、善良的人,精英是為國家做大事的人”,這句話清晰表達了海底撈員工的文化層次定位。餐飲服務行業的一線員工普遍文化較低,但隨著時代的發展,這種現象將會有所改變,員工“高知化”將成為必然趨勢,海底撈如果不做出改變,發展將會變得變緩,到達瓶頸期,缺少精英人士的專業支持的企業,很難有新的突破。
3.2獎懲機制標準差異化
海底撈設有獎勵制度和懲罰制度,懲罰制度有非常嚴格的標準,而獎勵制度卻充滿了主觀性。這樣會使得員工不滿,自己努力工作得到的獎勵只有一點,犯了一個小錯誤卻要付出很大的代價,這就是典型的獎懲力度不平衡。犯錯有跡可循,做得好卻找不到標準,完全依賴領導者的公平性。長期以往下去,員工的積極性會消退,員工流動率會增加。
3.3員工缺乏競爭意識
海底撈有一套作業標準以及企業文化,在新員工入職時就會被告知如何去做才能提高工作效率,才能讓顧客更滿意,員工在一開始便接受了這樣的輸入,形成了固定思維。餐飲服務是個很枯燥的行業,服務員每日重復著相同的動作,要保證一定的效率,這就使得員工缺乏競爭意識,只想著完成既定目標,沒有想過突破自我。隨大流不會出錯,但也不會取得成功,而創意就來自于和別人的不一樣。
海底撈抵觸“空降兵”,招聘方法一直采用內部選拔,人才聚集速度緩慢[5],也使得老員工的競爭意識減弱,因為大家都有這樣的思想“領導者是從基層做起的”。內部選拔雖然可以保證企業原有的企業文化,但是常年不流動的水,只能變成一潭死水,喪失活力。
四、對策及啟示
4.1定期培訓吸納人才
海底撈應從內部提升和外部提升兩個方面綜合提高員工的文化水平。
內部提升則是在企業內部全面提升,對于普通員工應當進行定期培訓,包括計算機、語言、管理等等,提升員工知識儲備的同時,還促進了員工之間的感情。而海底撈的高層大都是從基層一步步提拔上來的,因此在晉升的過程中需要進一步提升員工的管理能力和綜合素質,鼓勵店長及以上級別的領導者到到高校進修,開拓員工的知識面。
4.2建立透明的獎懲制度
獎懲力度不平衡的原因是獎勵制度不夠透明,主觀性太強,獎勵往往由領導做出判斷,領導的意識會受到不確定因素的影響,例如員工的外貌、工齡以及天氣的好壞都會影響一個人的判斷。和獎勵制度形成對比的則是懲罰制度,太過標準的懲罰制度會讓員工覺得企業很沒有人情味,如果能適當模糊一下懲罰制度,而列出非常詳細的獎勵標準,會讓員工覺得有了努力的目標,減少了惡意競爭。將員工的注意力從避免犯錯轉移到如何得到獎勵,才是消除員工不平衡心理的根本辦法。
4.3建立合適的競爭制度
建立合適的競爭制度能讓員工有一定的危機感,給員工設定一些目標,并用公開透明的獎勵制度激勵員工,使得員工努力完成目標。員工每當完成一個目標就會有滿足感,而這個滿足感將會繼續延續到下一段工作目標中。如果競爭制度過度,就會本末倒置,太過激烈的競爭會造成員工的心理負擔,適當的競爭制度才是提高員工積極性的良藥。
五、啟示
根據馬斯洛需求理論,人們在滿足了低層次的生理需求之后就會向更高層次追求,最終達到自我實現。海底撈一直在做兩件事,一是讓員工滿
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