02 海爾海外市場有哪些(海爾海外市場天團怎么樣啊)

;以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心里，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼并重組，并不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰斗力。

近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。

海爾海外市場天團怎么樣啊

海爾海外市場天團很好，因為海爾集團創立于1984年，是全球領先的美好生活和數字化轉型解決方案服務商，我們始終以用戶為中心，在全球設立了10大研發中心、71個研究院、33個工業園、133個制造中心和23萬個銷售網絡，連續4年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯“BrandZ最具價值全球品牌100強”，連續13年穩居“歐睿國際全球大型家電零售量”第一名，2021年全球收入達3327億元，品牌價值達4739

65億元，而且海爾作為實體經濟的代表，持續聚焦實業，布局智慧住居、產業互聯網和大健康三大主業，建設高端品牌、場景品牌與生態品牌，以科技創新為全球用戶定制個性化智慧生活，助推企業實現數字化轉型，助力經濟社會高質量發展、可持續發展，所以海爾海外市場天團很好

為什么海爾在海外采用直接投資的形式進入國際市場?它有哪些明顯的優勢?(后附海爾海外經營資料及評論)

我想是和海爾的管理有關系的，海爾作為中國優秀的企業，其管理的水品也是一流的，他在國內的壯大基本上都是通過兼并的方式進行，因而他的“休克魚”也被廣為報道，而海爾在進軍海外的時候選擇直接投資的方式，我是這么看的：

首先，結合自身的考慮，海爾不是處于高速的增長期，不需要迅速的擴張自己，而是穩健的壯大，且他的發展已經具有一定的規模，具有自己海外建廠的實力。

其次，直接投資還有個好處就是可以按照自己的管理管理工廠，而海外并購或者重組都要兼并或重組后的公司慢慢才能適應新的管理，接受也是需要時間的，而且轉型成功與否還是個未知數。

第三，不要接手以前公司那么多復雜的財務問題，這是很難弄的一點，TCL并購湯姆遜失敗就是現在的一個很好的案例，財務問題很難處理的好的！

就曉得這些，隨便寫的，不對的請包涵哈！

海爾公司的信息系統給海爾哪些優勢？

一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求

海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網絡經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。

——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬臺產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鐘做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什么一夜之間垮臺，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。

——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網絡53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定制產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界接口，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。

二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理

海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。

1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎

海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。

目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易于控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。

海爾在進入多元化戰略階段之后，直線職能式的結構很難再支持它的發展。于是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整后的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。

現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。

過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：

具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。

整合后集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制造從過去的大批量生產變為大批量定制，采用CIMS（計算機集成制造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網絡獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。

2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流

海爾集團于2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。

面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然后可以在家里靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。

在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”（前臺的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前臺的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。

哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一臺左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定制服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單后，海爾冰箱生產部門立馬在定制生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、制造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CAD、CAM)，建立計算機集成制造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到制造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網絡協

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