02 海爾在海外市場如何營銷(海爾是如何闖進海外市場的)

很多國際化大公司發展到一定階段都受到大企業病的困繞，因為企業大了以后，會有很多防范性的規章制度，在發展過程中，出現一個問題制定一個相應的制度，結果制度越來越多，把所有的行為都規范了，都制約了，但是創造力也沒有了。小企業有大企業不可比擬的優勢就是速度和靈活。我們在內部實行市場鏈的做法把員工的積極性調動起來，把外部競爭效應內部化，每個人的收入不是長官說了算，而是市場說了算，市場鏈制度非常有效，但畢竟還是制度約束，我們現在正在進行自主管理建設，已涌現出不少自主管理班組。雖然現在自主管理班組比較少，但將來一個國際化的企業必須是這樣。在GE的一個工廠里，沒有一個質量檢查員，只有8個質量工程師，他們的任務不是檢查質量問題，而是質量怎么提高，我認為這樣才算超級企業。

海爾的國際化戰略是什么？

海爾的國際化戰略是上個世紀九十年代末，海爾進入國際化戰略正值中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做定牌。海爾認為“國門之內無名牌”，“不是出口創匯，而是出口創牌”，并且提出“下棋找高手”、“先難后易”，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。

海爾按照“走出去、走進去、走上去”的“三步走”思路打造國際化品牌。“走出去”階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；“走進去”階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；“走上去”階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。海爾也逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。

1999年，海爾在美國建立第一個海外工業園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。只看當時，海爾到美國去設廠肯定沒有成本優勢，但從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定 。2001年，美國當地政府為感謝海爾為當地所做的貢獻，無償命名工廠附近一條道路為海爾路，這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。

海爾集團是如何走向海外并獲成功的

20年間，海爾從一個當初年營業額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，神速地發展為2004年全球營業額高達1000億元的跨國集團。

上世紀80年代的中國家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。當年，集團總裁張瑞敏因意識到產品質量問題的嚴重性，從倉庫存放的400多臺冰箱中找出76臺有缺陷的冰箱，下令誰干的由誰砸掉。這把海爾發展的功勛大錘，為海爾品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。1991年，海爾冰箱又被評為“全國十大馳名商標”。而且此時的海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化諸多方面都有了可移植的模式，從而奠定了海爾在中國家電行業的領頭地位。

從1991年到1998年，海爾先后兼并了18家虧損企業，全部扭虧為盈，并使海爾多元化戰略得以低成本實施。海爾產品從單一的冰箱，發展到包括空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等69大門類的1萬多個品種。海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機的市場占有份額都居國內同行業之首。

2000年3月，美國海爾工業園的冰箱項目正式投產，它所生產的冰箱在美國市場供應，并且通過當地設計、當地制造、當地銷售，在當地深深地扎下根。之后，海爾按照“先難后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉國等發展中國家相繼建立了海爾工業園和工廠，在意大利收購了當地一家大型冰箱制造廠。

如今，海爾已經在世界各地建立起30家海外工廠、56個貿易中心、15個設計中心，營銷網點53000個，擁有全球經理人3000多名，產品銷往世界160多個國家和地區，并成為當地認同的知名品牌。最近，海爾集團所在的山東省制定了一項建設世界制造業中心的發展綱要，計劃用5年多的時間，斥資2萬億元達到這一目標。為此，山東省還制定了一項名牌發展規劃，明確提出到2010年力爭創“中國名牌”150個以上，創20個世界知名的“海爾式”品牌企業。

海爾如何加強國際影響力

2003年10月，隨著第一臺本土制造的海爾洗衣機在約旦下線，海爾集團的第十三個海外工廠正式投產，至此海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家。至2003年，海爾的全球銷售收入已由1998年剛剛開始明確國際化戰略時的191億人民幣上升到720億人民幣，成為中國第一品牌，海爾在全球白色家電市場競爭力也升至世界第五位，海爾的國際化經營取得了輝煌的業績。美國南卡州新一屆的商務部部長費思在參觀海爾集團時指出，“海爾是一個成功的案例，是中國企業在美國投資建廠經營最成功的范例。”2003年10月號的美國《福布斯》雜志評價海爾為“海爾是中國在海外最有影響力的品牌”。

正當我們驚嘆于海爾國際化的速度及其輝煌的業績之際，聞訊中國海洋大學經濟學院院長孫健教授潛心追蹤研究海爾10余年，相繼出版了《海爾的策略——一個中國企業的成長》、《海爾的管理模式》、《海爾的企業戰略》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》、《海爾的企業文化》、《海爾物流》7部研究海爾的專著，其中《海爾的管理模式》、《海爾的企業戰略》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》4部專著已在日本翻譯成日文精華版出版，其它著作也正在翻譯出版中。孫健教授在其著作中分別從海爾發展的各個不同方面深入地闡述了海爾集團如何從一家瀕臨破產的小企業，成長為享有世界聲譽的企業集團的歷史發展過程，以獨到的見解，深入地剖析、總結了海爾的“OEC管理體系”、“市場鏈”、“聯合艦隊”、“源頭論”、“斜坡球體論”、“激活‘休克魚’”以及“賽馬不相馬”、“三工并存、動態轉換”、“80／20原則”等先進的管理理念和方法，尤其是對海爾的企業戰略做了深入、翔實的闡述。海爾的國際化經營為何會成功？這給我國的企業經營者以什么樣的啟示？帶著極大的興趣，我們就這些問題專程采訪了孫健教授。

記者：中國的家電企業有很多，就在青島，也有多家知名的家電企業，您為何單單選擇了海爾來進行研究呢？

孫健：海爾是中國企業的一面旗幟，作為一個在世界上知名的民族企業，它不僅是青島的驕傲，也是國家的驕傲。在長期的管理實踐中海爾創造了獨具特色的、卓越的管理理念和方法，給我們“有思路才有出路”、“無情制度，有情運作”、“讓制度征服心靈”，“將中國制造變成世界制造”、“將中國品牌變成世界品牌”的啟示，我潛心研究海爾十余年，就是希望能將海爾的先進管理理念及其成功經驗傳播出去，為我國企業成功進入國際化競爭市場提供一些可資借鑒和學習的素材。

記者：1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司揭牌儀式在聯合國大廈舉行，標志著海爾進入國際化發展階段。在您看來海爾國際化的目標是什么？

孫健：海爾國際化的最終目標是創造世界品牌，而其現階段的目標是成為國際化的海爾，即以世界市場作為海爾的發展空間。海爾國際化與國際化的海爾這兩個概念聽起來相似，內涵卻不相同。海爾的國際化是手段，國際化的海爾是目的。海爾的國際化是要求海爾的各項工作都達到國際標準，實現技術的國際化、市場的國際化、網絡的國際化等等。而國際化的海爾，則已經具備了在國際舞臺上與強手較量的實力。國際化的海爾將是一家具有輻射全球市場能力的跨國公司，是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是創世界名牌。根據自己的情況，海爾確定了“三個三分之一”的全球化戰略布局，即國內生產國內銷售1／3，國內生產海外銷售1／3，海外生產海外銷售1／3，通過這一戰略，海爾將自己的生存空間延伸到世界市場。到2000年底，海爾已基本上實現了“三個三分之一”的目標。

再接下來，海爾考慮的是如何在國際市場上爭第一，取得國際化的競爭力，為此海爾提出了三個國際化：國際化的管理——創造員工的忠誠度、國際化的服務——創造用戶的忠誠度、國際化的品牌——創造國際競爭力。所謂國際化的管理就是要讓每個員工都成為SBU，也就是成為一個“微型公司”，讓每個員工都以“微型公司”老板的意識和模式來進行日常工作，使大型企業微型化，以此保持企業迅捷的反應速度；國際化的服務就是員工對用戶實行“端對端”的服務，海爾稱之為“一站到位的服務，一票到底的流程”；而國際化的品牌就是海爾在世界各地成為名牌后的集成。

記者：目前海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家，可以說海爾的國際化經營取得了巨大的成功，您認為海爾取得成功的根本因素是什么呢？

孫健：科學的基礎管理是根本。對于海爾的國際化成功的研究，國內許多學者都將研究視角放在了海爾的國際化戰略運作上，但我認為海爾的國際化運作之所以會成功，根本的原因還是在于其科學的基礎管理。海爾提出了嶄新的科學管理理念如“斜坡球體論”及“OEC”管理模式等。

“斜坡球體論”是將企業比作斜坡上的球體，由于受到來自市場競爭和內部職工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性。要想使它往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證它不向下滑，這就好比企業的基礎管理；一個是拉動力，促使它往上移動，這就好比是企業的創新力，且這兩個力缺一不可。

而海爾經過多年經驗總結出來的OEC管理的核心——“日清控制體系”就是斜坡球體上的支撐力。“OEC管理模式”是圍繞提高人的素質而提出和實施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。OEC可以看作是對斜坡球體論的詮釋和具體操作，其主要內涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業的各項工作中去，促使企業、企業的每個員工以及各項工作都步入自我約束、自我發展、良性循環的軌道上。這種看得見、摸得著、精細化的管理方法實現了基礎管理的精細化和規范化、科學化和標準化、目標化和效率化。這一模式的實施在給海爾帶來巨大經濟效益的同時，也使海爾集團實現了經營規模、外向型企業、市場地位三大飛躍，自1991年海爾實行了OEC管理，在原有設備、人員不變、沒增加資金投入的條件下，海爾集團1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤翻了兩番。1994年的銷售收入比1993年凈增10個億，利潤凈增1個億，其產品質量、物質消耗、經濟效益等主要經濟指標均達到國內同行業先進水平，走出一條在市場經濟條件下，向管理要效益的成功之路。

就是靠著這種科學的基礎管理，海爾為以后進入國際化市場打下了堅實的基礎。

記者：就海爾集團而言，從80年代“名牌戰略”、90年代“多元化戰略”，到去年推出“國際化戰略”，這種戰略思想變化意味著什么？

孫健：這意味著海爾始終以超前的發展戰略掌握著市場競爭的優勢。為什么這樣說呢？請大家回顧一下海爾發展的歷史，早在1985年，海爾集團就制定了海爾發展的“名牌戰略”，海爾認為要樹立國際名牌形象，首先必須保證產品的國際品質。1991年，海爾被評為“全國十大馳名商標”，1992年海爾電冰箱在全國家電行業中率先通過了ISO9001認證，1996年海爾電冰箱又通過了ISO14001環保認證。當國內的企業認識到產品質量重要性時，海爾又超前地建立與國際接軌的國內最大、最先進、最完整的星級一條龍服務體系，并以此獲得了消費者對海爾品牌的忠誠，提升了海爾的核心競爭力。

海爾認為，當今世界還沒有一個先例利用單一產品可以成為世界名牌。從1991年底成立集團開始，海爾充分利用世界家電產業結構調

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