02 海爾集團海外部什么條件可以進(海爾的企業文化是什么)

員就業、遷移的藩籬，有效保障人的基本權利不被非法侵犯的基礎上，以追求自由、平等、獨立為特征的人本主義觀念，才能成為社會的主流文化。20多年的改革開放，中國從物質生活到精神領域都發生了巨大的變化，但基本價值觀仍處于傳統價值的籠罩之下。“以仁為本”的傳統價值觀形成的民族心理積淀，將長期影響我們的行為方式與管理方式。這種影響既表現在一般員工對以“泰勒制”為代表的科學管理的 *** 行為中，也體現在管理人員與員工對“優秀領導方式”的理解中。隨著市場經濟的深入，以個體意識、個人主義為表現的“人本主義”價值觀將更加深入人心。沒有經過西方社會宗教意識的薰陶，沒有已經內化的職業素養、敬業精神、法律意識等價值體認的保證，造就更多的人格不統一，或缺乏獨立人格的極端利已主義的“經濟人”。正是在這種由傳統價值觀向現代價值觀轉變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行。基于這一現實，幾乎所有的企業在進行企業價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調“團隊精神”列為基本出發點。“以仁為本“與”以人為本“的矛盾，是我國企業管理中的根本癥結。海爾的實踐表明，在當前企業管理中，必須仔細研究、利用和改造傳統價值觀，將傳統價值觀與現代價值觀念、管理制度有機結合起來，才能滿足中國企業的管理需要。二、文化管理是中國企業做大做強的必經之路1、文化管理的含義文化管理，是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度,去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；把企業管理的軟要素作為企業管理的中心環節,以文化引導為根本手段,通過企業價值觀培育、管理制度推進,以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。2、海爾管理模式的實質是文化管理海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創新為引導，以制度創新為手段，實現技術創新、產品創新的效果，并以物質文化創新實現“敬業報國”、創世界名牌的企業精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統和社會心理，密切結合社會轉型的現實，“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”（張瑞敏）的中國式管理的典范之一。3、文化管理是中國企業做大做強的必經之路中國社會正處在劇烈的社會轉型時期，制約中國企業管理水平的外部環境條件非常復雜，這種制約表現在以下幾個方面。①企業管理制度不健全、不成熟因為歷史原因，我國企業管理，大多仍停留在經驗管理階段，沒有經過科學管理的充分發展階段，在細節管理、基礎管理、......

海爾企業文化的分類？

haier企業文化有三類：

1、表層物質文化

2、中間層制度行為文化3、最核心價值觀

海爾的品牌理念是什么？

品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內市場做得很好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂

海爾管理模式是什么?

“市場鏈”負債機制x0ax0a從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)

這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場

x0ax0a具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是x0ax0a僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶

我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題

這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”

這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉

x0ax0a這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合

蘊涵著企業負債經營的思想

海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值

如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失

x0ax0a“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標

x0ax0a80／20責任原則x0ax0a海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運用于干部管理

即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％

運用該法則于管理，即職務越高，責任越重

對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80／20，即干部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任

“誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”

雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任

因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明

x0ax0aOEC管 理 法x0a“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫

其內容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）

“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高

x0a海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式x0ax0a目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管

從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標

每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目了然

而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄

海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印

它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全

每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評

最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會

x0ax0a“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制

首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效

x0ax0a這個管理法的執行過程是非常枯燥的

它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成

據說海爾就這樣一直進行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！x0ax0aOEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”

一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環原則，而且要螺旋上升

比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展

不斷優化的原則——根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結）P階段——根據用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法

D階段——按照所制訂的計劃和措施付諸實施

C階段——在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執行的情況和效果，及時發現問題

A階段——根據檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃

x0ax0a這兒有個案例：1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動

一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來

x0ax0a分析：從上例可以看出海爾人的素質

因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵

有專家認為，OEC管理對任何企業都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業中每個人要具備這樣的素質

很多企業要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因？我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決

企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的

[Page]x0ax0a我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的，很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”

其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景

也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”

另有資深專家認為，之所以有的企業堅持不下來，是因為執行OEC太困難，太累

此管理法要和企業里的每個人發生關系

相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持

這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越，其難度可想而知了

當然不是不可實現的，關鍵是企業要首先戰勝自己

x0ax0a斜坡球體定律x0a即為“海爾定律”，企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比

公式：A=F（合）/ M

這里，A——企業發展的加速度；M——企業的質量，即規模；日事日畢解決基礎管理問題，使F動1＞F阻1

日

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