02 海爾公司海外市場(<海爾在美國市場的競爭戰略分析》)

怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發出海爾牌系列彩電。

由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼并、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼并一個企業時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網絡還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。

三、海爾的成功之處

海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼并重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：

1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。

2、在企業兼并重組方面，我們成功之處在于有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼并企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心里，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼并重組，并不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰斗力。

近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼于籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。

<海爾在美國市場的競爭戰略分析》

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以后，第一臺帶有“美國制造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜，并同海爾簽訂了再購買100，000臺冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在臥式冷柜方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場占有率占三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已占美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。臺灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終于因虧損嚴重而退出了美國市場。由于進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和制造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。

一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。

“先易后難”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易后難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易后難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所采用的國際化方式。

“全球啟動”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。

又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟件的公司。它的發展不是先從國內開始然后再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由于對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之后首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最后才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之后，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先占領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易后難的漸進模式。從進入方式來說，它采用的是先出口然后再直接投資：

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近后遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用于美國。

除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都采用標準化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了臺資企業，希望利用同中國企業的聯盟占領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計

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