02 海外銷售代表SR(魯商的典型代表)

斷地進行調整。在業務發展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現出來。如果說業務的發展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現滯后。

2） 集中培訓 。集中培訓的內容 一般分為三類 。

一、講師引導。 這部分內容一般只 占20%左右的時間 ，都是由 具有豐富實戰經驗的管理者 或者業務專家來進行引導，帶著自己的實踐經驗為學員授課和分享知識。

二、案例研討。 這部分內容一般會 占30%左右的時間 。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。 案例主要來源于兩方面： 一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學方法不是自己發明的，而是 基于美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法 ， 發展出了自己的案例教學邏輯 ，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

三、模擬演練。 還有 50%的內容 是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤， 采用角色扮演的形式 在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據實際業務進行建模和抽象出來的。

3） 實踐檢驗。 在集訓之后，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等， 通過具體實踐固化行為 ，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。在實踐檢驗中，部分崗位還會根據任職資格要求為“鐵三角”中每個成員 指定導師 ，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4） 述職答辯。 經過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經歷進行 總結回顧 ， 并撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最后是答辯 。這些總結一方面要從業務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業務和思想上都過硬的員工 將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5） 持續學習。 答辯完成之后，公司會通過I-Learning平臺持續推送 更高一階的課程、案例 來幫助員工持續學習，不斷提高。

4/ 用最優秀的人培養更優秀的人

1）華為走上講臺進行培訓賦能的大多是 業務專家 或者 由業務專家走上管理崗位的 管理者。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務一線進行實踐，參與到具體的業務項目中。 通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業務的理解 ，從而在課程項目設計、內容開發、授課和引導的過程中與業務貼合得更緊密。

2）華為認為 最大的浪費是知識和經驗的浪費 ，因此在實踐中逐步建立起一個有效的 知識管理平臺和案例庫 。

華為有一個非常龐大的案例庫 ，每個員工都可以在上面發布和分享案例，然后由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。優秀的案例經過評審之后，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至 有些案例會被選入培訓教材中 ， 作為教學案例使用 。對于提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也 強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻 ，以保證案例庫有充足的資源。

3） 教精神、教方法重于教知識 ，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理干部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。 培訓內容主要有三個方面： 一是體能訓練和軍訓，培養員工不畏艱苦、勇于挑戰、團隊協作的精神；二是企業文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”的核心價值觀，并結合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立“鐵三角”團隊 必勝的信念 ， 對勝利充滿渴望 ，敢于追求，永不言敗！ 贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現實中。

5/ LTC流程：“鐵三角”運作的重要保證

從表面上看，“鐵三角”銷售法是 一種銷售戰術 ， 但究其本質 ，是華為在過去十多年里一直提倡的 流程型組織在客戶端的具體實現模式 ，更是“以客戶為中心、為客戶創造價值”經營思想的具體體現，而且 這種模式適用于絕大多數現代企業。

說到“鐵三角”銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。 “鐵三角”是銷售一線最小的作戰單元 ，也可以理解為 最小的經營單元 。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了 從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款 的全過程， 也就是所謂的LTC 。依托LTC流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中臺和后臺的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

LTC流程與“鐵三角”

從圖中可以看出，LTC流程就是 從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行 的主業務流程。也就是說， 首先要重視市場研究和前期拓展 ， 收集和生成項目線索， 然后 形成機會點 ，發展成與客戶的合同，通過合同執行把產品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造， 客戶為獲取到的價值而支付 ， 企業把款收回來，最后關閉合同 。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而 運作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那么與 線索、項目、合同、訂單、產品和服務 相關的信息、數據和規則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通 規則 以及交通 管制措施 ，而作為“鐵三角”銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC流程管理，目標是對準客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程并集成 ，構建起整套以客戶為中心的LTC流程架構及體系。

LTC變革目標是實現客戶價值創造

華為經過7年的LTC變革方案開發和試點，提升了作戰能力并支撐商業獲得成功，那么 華為是如何構建起 一套簡單、有序、有效 并適應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢 ？

華為的LTC變革設計，聚焦在 組織能力 的提升和 管理體系 的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準確和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平臺、資源平臺和數據平臺，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、云服務和智能化技術， 組成全球運營的IT數字化系統 ，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

6/ 人在一起叫“團伙”，心在一起才叫“團隊”

有很多業內的HR 感嘆：“ 華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了 。”這背后，就是華為的 激勵管理體系 在發揮作用。華為一直倡導“長期艱苦奮斗”，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質上的激勵并不矛盾。華為 對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對“鐵三角”銷售團隊的 考核 ，主要包括 合同財務、卓越運營 和 客戶滿意度 三大指標。合同財務指標包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指標包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上， 堅持不搞“銷售提成制” ， 而是基于目標達成率的“獎金包分配模式” ，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵， 實現集體與個人的利益平衡。 通過這種方法，企業可以不斷 強化“鐵三角”團隊協作機制 ， 擺脫個人英雄主義 ，走向團隊共贏，實現共同目標。

華為還一直堅持 短期激勵和長期激勵相結合 的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團隊的 700 萬元 ， 便屬于短期激勵 ，這種 及時雨的形式 會更加激發員工的奮斗精神。而于2013年 再次發給該團隊的1000萬元 激勵是面向未來更大的市場機會的， 不是面向過去的獎勵 ，屬于長期激勵的范疇，有助于強化“鐵三角”團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是 火車頭對銷售團隊的作用 ，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的， 是讓每節車廂都能成為動力源 ，協同一致；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢于爭先，勇于爭先。

請記住， 人在一起叫“團伙”，心在一起才叫“團隊” 。學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司， 沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。

別當它是馬路閃電！這運動版軒逸2.0L動力 顏值神似天籟

近日，日產汽車在海外市場上市了2024款Sentra（對應國內車型為日產軒逸），新車共推Sentra S、Sentra SV以及Sentra SR共3款配置，售價區間為20630-23720美元（折合人民幣15.07-17.33萬元），價格相比老款車型上調了430美元。作為對比，東風日產軒逸指導價為10.86-17.49萬元。

雖然國內最入門價格車型是“軒逸經典”，排除前者新車國內起售價也僅僅是11.90萬元。不過，在海外市場頂配Sentra SR屬運動車型，新車搭載的是2.0升自然吸氣發動機，而國內提供的是1.6升發動機和1.2升超混電驅車型。

從海外官圖來看，2024款Sentra換上了日產家族全新V-Motion家族式設計語言，以多橫幅進氣格柵搭配全新前包圍設計，與國內日產天籟相似。

值得一提的是，此次海外更新后的造型，其實東風日產在推出2023款日產軒逸

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