02 海底撈海外市場分析(海底撈在美國市場和其他國家市場進行營銷的區別)

伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。

3、補貼門店虧損

百果園店長合伙人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：

(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；

(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；

(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年后若還虧損，則評估是否閉店。

4、門店股權退出機制

百果園店長合伙人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當于這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。

三、討論與借鑒

1、店長參與門店投資是創新

從員工角度來說，店長合伙人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。

同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。

2、虧損補貼政策是保障

百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的復制性。

3、股權退出機制是買粉絲

由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。

“退出機制”實際相當于門店拓展“買粉絲”，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。

德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之后潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。

海底撈企業文化論文

海底撈企業文化論文

在日常學習和工作生活中，大家都不可避免地會接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。寫起論文來就毫無頭緒？下面是我為大家整理的海底撈企業文化論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

海底撈企業文化論文 篇1

摘要：

在國民經濟素質和綜合國力提高的前提下，中國第三產業發展迅猛，餐飲業發展呈穩步上升趨勢，市場競爭激烈。海底撈在如此殘酷的競爭環境中生存了24年，無論是海底撈的企業文化還是服務營銷，都成了其他餐飲企業爭先恐后模仿的對象。海底撈的成功是餐飲業的一個奇跡，其中的“秘密”還需進一步探析。

關鍵詞：

海底撈；企業文化；服務；激勵機制

一、引言

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業。公司從最初的麻辣燙小攤，到全國知名的餐飲連鎖，董事長張勇付出了巨大的努力，公司始終秉承“服務至上、顧客至上”的理念，為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值，創造客戶價值。海底撈富有特色的企業文化，成為了其他企業爭相模仿的對象，營造溫暖的家文化，給予員工平等的尊重，帶給顧客五星級的服務，使得海底撈成為了餐飲連鎖的一個奇跡。

企業文化是近來企業都在強調的一個概念，企業文化是抽象的，因為它存在每一位員工的思想中，同時企業文化又是具體的，它表現在企業員工的行為中。企業文化是企業的靈魂，它能激發員工的潛力，凝聚員工的向心力，創造員工的歸屬感，賦予員工榮譽感。海底撈的企業文化是海底撈一直引以為傲的，深入每一位員工的內心，再由員工感染每一位顧客，海底撈真正達到了將企業文化深入人心的程度。

二、海底撈企業文化現狀

2.1收獲人心，營造家文化

海底撈是典型的餐飲連鎖企業，對于餐飲管理來說，收獲人心是其中一大重點。海底撈董事長張勇深諳這一道理，提出了“把員工當做家人”這一理念，24年海底撈一直在做這件事。

海底撈的新員工入職時會有員工培訓，培訓的內容細致到如何使用ATM機、如何乘坐地鐵，這不僅僅是員工培訓，而是在幫助來自農村的員工融入這個企業、融入這個城市。海底撈有獨特的師徒制，每一位員工都有自己的“師傅”，這樣可以消除員工的不安全感，能夠幫助員工盡快融入到集體中來。

餐飲行業大多都是包吃包住，但是很多餐飲企業人員住的是地下室，吃的是店里剩下的食物，而海底撈的宿舍房間設施齊全，有正規的物業，甚至連衣物都有專門的阿姨洗[1]。海底撈的補貼政策相比與其他企業也要高出很多，有交通補助、餐飲補助、話費補助等。在海底撈還有一種特殊的補助叫“嫁妝”，店長及以上級別員工離職，會得到企業給的一筆錢，但是拿走“嫁妝”的至今只有三人，這是海底撈對員工的一種承諾[2]，這個承諾讓海底撈的員工流動率每個月只有10%左右，店長以上級別的員工基本不會流動，而其他大部分企業員工流動率在20%以上。

2.2合理授權、適當激勵

海底撈在全國50多個城市擁有200多家直營店，如今業務也開展到了海外，擁有四萬多名員工，面對這么多的員工張勇很謹慎，對人力資源這一部分很有規劃，他認為激勵是過河的獨木橋，而授權則是一根平衡木。

在海底撈，激勵機制隨處可見，領導隨時保持和員工在一起的狀態，一旦發現員工有做得好的地方就會進行激勵，有的是口頭激勵，特別優秀的還會申請物質和金錢獎勵[3]。新員工入職時，領導會進行自我介紹，向員工展示那些東西是員工應該學習的地方，并且堅持和員工站在同一戰線上，這樣就能激發員工的斗志。而對于創新這一塊，海底撈也有自己的小創意，例如在成都分店就有三塊板，黑、黃、紅三種顏色分別代表沒有創意、有創意但不能推廣、有創意并且可以全國推廣，員工都努力不讓自己的名字出現在黑板上，因此海底撈的創新層出不窮。有些在全公司推廣的創意，該推廣的創意會以提出該建議的員工的名字來命名，這種做法激勵員工不斷創新。

充分信任合理授權，只有授權才是信任員工的表現[4]，海底撈通過有效的授權和放權來激發員工的自豪感和凝聚力。上至區域經理有百萬以上的自主權，不用過問上級領導；下至普通員工能夠根據實際情況做出判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至遇到不滿意想免單的顧客時，員工可以及時做出決定，避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產生“企業主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸屬感會更加強烈。授權是對員工的尊重，尊重員工才能實現員工價值，最終才能創造客戶價值。

2.3服務至上、顧客至上

2017年海底撈的老鼠事件引起了社會的廣泛關注，大眾都以為會看到海底撈公關的各種解釋，但是到來的只有公關的道歉以及坦誠，這令大眾措手不及，無一例外地選擇原諒海底撈。網上還流傳著這樣一句話來形容這個公關危機：這個鍋我背，這個錯我改，員工我養。如此坦率的企業、人性化的管理、誠摯的服務，最終贏得了大家的青睞。

三、海底撈企業文化存在的問題

3.1員工文化水平較低

眾所周知海底撈的晉升制度是非常公開透明的，服務員可以腳踏實地地做，最后達到總會計師的職位，這使得海底撈員工的文化水平大都在高中及以下。海底撈董事長張勇在一次采訪中說過這樣的一句話“海底撈不需要精英，需要的是踏實、能干、善良的人，精英是為國家做大事的人”，這句話清晰表達了海底撈員工的文化層次定位。餐飲服務行業的一線員工普遍文化較低，但隨著時代的發展，這種現象將會有所改變，員工“高知化”將成為必然趨勢，海底撈如果不做出改變，發展將會變得變緩，到達瓶頸期，缺少精英人士的專業支持的企業，很難有新的突破。

3.2獎懲機制標準差異化

海底撈設有獎勵制度和懲罰制度，懲罰制度有非常嚴格的標準，而獎勵制度卻充滿了主觀性。這樣會使得員工不滿，自己努力工作得到的獎勵只有一點，犯了一個小錯誤卻要付出很大的代價，這就是典型的獎懲力度不平衡。犯錯有跡可循，做得好卻找不到標準，完全依賴領導者的公平性。長期以往下去，員工的積極性會消退，員工流動率會增加。

3.3員工缺乏競爭意識

海底撈有一套作業標準以及企業文化，在新員工入職時就會被告知如何去做才能提高工作效率，才能讓顧客更滿意，員工在一開始便接受了這樣的輸入，形成了固定思維。餐飲服務是個很枯燥的行業，服務員每日重復著相同的動作，要保證一定的效率，這就使得員工缺乏競爭意識，只想著完成既定目標，沒有想過突破自我。隨大流不會出錯，但也不會取得成功，而創意就來自于和別人的不一樣。

海底撈抵觸“空降兵”，招聘方法一直采用內部選拔，人才聚集速度緩慢[5]，也使得老員工的競爭意識減弱，因為大家都有這樣的思想“領導者是從基層做起的”。內部選拔雖然可以保證企業原有的企業文化，但是常年不流動的水，只能變成一潭死水，喪失活力。

四、對策及啟示

4.1定期培訓吸納人才

海底撈應從內部提升和外部提升兩個方面綜合提高員工的文化水平。

內部提升則是在企業內部全面提升，對于普通員工應當進行定期培訓，包括計算機、語言、管理等等，提升員工知識儲備的同時，還促進了員工之間的感情。而海底撈的高層大都是從基層一步步提拔上來的，因此在晉升的過程中需要進一步提升員工的管理能力和綜合素質，鼓勵店長及以上級別的領導者到到高校進修，開拓員工的知識面。

4.2建立透明的獎懲制度

獎懲力度不平衡的原因是獎勵制度不夠透明，主觀性太強，獎勵往往由領導做出判斷，領導的意識會受到不確定因素的影響，例如員工的外貌、工齡以及天氣的好壞都會影響一個人的判斷。和獎勵制度形成對比的則是懲罰制度，太過標準的懲罰制度會讓員工覺得企業很沒有人情味，如果能適當模糊一下懲罰制度，而列出非常詳細的獎勵標準，會讓員工覺得有了努力的目標，減少了惡意競爭。將員工的注意力從避免犯錯轉移到如何得到獎勵，才是消除員工不平衡心理的根本辦法。

4.3建立合適的競爭制度

建立合適的競爭制度能讓員工有一定的危機感，給員工設定一些目標，并用公開透明的獎勵制度激勵員工，使得員工努力完成目標。員工每當完成一個目標就會有滿足感，而這個滿足感將會繼續延續到下一段工作目標中。如果競爭制度過度，就會本末倒置，太過激烈的競爭會造成員工的心理負擔，適當的競爭制度才是提高員工積極性的良藥。

五、啟示

根據馬斯洛需求理論，人們在滿足了低層次的生理需求之后就會向更高層次追求，最終達到自我實現。海底撈一直在做兩件事，一是讓員工滿

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