02 海底撈海外市場戰略分析(大消費行業發展進程)

店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。

三、討論與借鑒

1、店長參與門店投資是創新

從員工角度來說，店長合伙人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。

同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。

2、虧損補貼政策是保障

百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的復制性。

3、股權退出機制是買粉絲

由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。

“退出機制”實際相當于門店拓展“買粉絲”，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。

德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之后潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。

餐飲行業的趨勢

餐飲行業主要上市公司：海底撈(06862)、星巴克(SBUX)、呷哺呷哺(00520)

本文核心數據：星巴克門店數量、星巴克收入占比、星巴克凈利潤、星巴克營收

星巴克——全球最大的連鎖咖啡飲品企業

星巴克成立于1971年的華盛頓州西雅圖市。隨著霍華德·舒爾茲于1987年收購該公司，星巴克便于十年間迅速成長為全球知名的連鎖咖啡企業，除售賣精品現制咖啡外，亦通過店內及店外零售袋裝咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點食品以及咖啡機、咖啡杯等。

星巴克于1992年6月在納斯達克交易所上市，截至2020年12月，星巴克市值已超1200億美元，成長800逾倍。截止至2020年第四財季末，星巴克全球公司運營的門店中約有98%已經恢復營業，其中美國區為97%，中國區為99%，日本區為99%，加拿大為97%。第四季度，星巴克新開了480家門店，在全球范圍內已開設32660家門店，其中51%為自營，49%為官方授權。

中國地區方面，截至2020財年末，星巴克在中國開設了581家門店，其中2020財年第四季度開設了259家門店，目前在中國的店鋪總數達到了4706家，成為除美國以外，星巴克重要的發展市場。

2012-2018星巴克美國地區直營店數量呈上升趨勢，2019-2020年有所下降。據星巴克2020年年報，2020年美國地區直營店凈增長數量137家，總數達到6387家。

星巴克歷史發展階段

從估值溢價到價值分紅星巴克近50年的發展歷史可分為四個階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國的崛起(1971-1992年)。第一階段：咖啡帝國版圖的擴張(1992-2000年)。第二階段：急速擴張，遭遇危機(2000-2008年)。第三階段：咖啡帝國的再次輝煌(2008年至今);每個階段各具特色，估值體系變動明顯，對我國餐企現有及未來估值有參考意義。

1、初始階段：美人魚的誕生 咖啡帝國的崛起(1971-1992年)

隨著消費能力、生活品質提升，速溶咖啡成長到咖啡文化嬰兒潮一代消費刺激，咖啡文化得以培育。1771年12月，著名的波士頓傾茶事件意味著美國獨立戰爭的開始，也標志著茶文化時代的結束。自此，美國正式開始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s年代，市場上首先出現了如麥斯威爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業咖啡時代誕生。

20世紀60年代中期，隨著美國二戰后嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪等大型折扣超市的普及導致生活成本不斷降低，美國人均可支配收入和購買力都有顯著提升。受消費升級推動，消費者對咖啡口感要求與日俱增，由此進入精品咖啡時代。至此，能烘培優質咖啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動咖啡文化前進。

在這種情況下，星巴克于1971年成立，在西雅圖派克市場成立了第一家店，開始經營咖啡豆業務。1982年，霍華德

舒爾茨先生加入星巴克，擔任市場和零售營運總監。1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

1992年星巴克在納斯達克上市，成為首家上市的咖啡企業。此時公司門店規模已達165家，是1987年的近十倍，業績表現亮眼。1992年公司營收達0.93億，同比增長61.5%;凈利潤為0.04億，同比增長70.4%。

上市一年便實現業績翻倍，1993年公司營收達到1.77億美元，同比增長89.7%;凈利潤達到0.08億，同比增長101.8%。上市之初，公司的市值近0.14億美元，僅半年，市值達到0.48億美元;公司上市之初的PE估值便高達百倍，并于上市3年內維持了60倍以上的估值溢價。

2、發展初期：咖啡帝國版圖擴張 持續享受估值溢價(1992-2000)

在經營表現上，從國內到全球，星巴克門店數/凈利潤CAGR均超46%。深耕國內，加密布局，從美國中西部擴張到東海岸。1992年后，星巴克大舉挺進紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費城等地。2000年底，星巴克已有近3500家門店。隨著入駐城市數量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力增強。由于星巴克的入駐往往可以帶動周邊社區經濟繁榮產生“星巴克效應”。

1995年實行國際化戰略：走出北美，開往全世界。在國內加速開店的同時，1995年星巴克逐步全球化。由于進入海外市場往往會受到當地政策的制約和市場環境的影響，星巴克通常先采取合營的方式打入當地市場，以輕資產模式實現快速擴張。

星巴克1999年進入中國時，分別授權北京美大咖啡有限公司、臺灣統一集團、香港美心公司在國內開特許經營店。這種方式能有效節約初期投資，規避陌生市場潛在風險。截至2000年，海外門店數達到525家，占比15%。其中海外特許經營門店數達352家，占海外門店總數的67%。

星巴克快速拓店+穩健單店的表現驅動營收和凈利雙增長。從1992年到2000年，公司門店數165迅速攀升至3501家門店，CAGR達到46.5%。盡管公司同店銷售增長率從初期年的19%逐漸下滑，但仍維持中單位數增長，成熟單店表現穩健的背景下，規模的擴張推動星巴克營收從1992年的1.03億美元，成長到2000年的21.69億美元，八年時間翻了21倍，CAGR達46.36%。凈利潤從1992年的0.045億美元，成長到2000年達到0.946億美元，CAGR達46.33%。

3、調整階段：急速擴張下同店轉跌，估值及業績雙殺(2000-2008)

在調整階段的經營表現上，全球擴張下公司經營不善，同店轉跌2000-2004年期間轟炸式擴張，全球門店數量激增。2000-2004年期間，公司門店數從3500家增長至8569家，4年CAGR達25%，推動公司總營收從21.69億美元到2004年的52.94億美元，CAGR達25%。

其中，海外店面從2000年的525家增長至2008年的5，113家，CAGR為32.91%，其中特許經營店達61%，帶動特許經營店收入占比從2000年的8.7%增長至11.3%。

2004-2008期間公司快速擴張下的管理不善，再加上行業的競爭使得危機凸顯。麥當勞在2000年推出咖啡品牌一麥咖啡;唐恩都樂現磨咖啡在2007年當選“美國人最喜愛的咖啡品牌”。跨賽道搶占市場的競爭者規模優勢不差于星巴克。截至2004年底，麥當勞全球門店數量達31154家，而星巴克只有8569家;

價格方面，麥咖啡均價在20元，星巴克均價大約30元;環境體驗方面，雖然星巴克優雅簡潔的木質裝修優于快餐式麥當勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。

4、重啟階段：重塑星巴克體驗 咖啡帝國的再次輝煌(2008至今)

2008年霍華德·舒爾茲重新接任星巴克CEO，便提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit-one

person，one cup and one neighborhood at a time”，宣告公司將專注于提升咖啡業務并重塑客戶體驗。

在經營表現上，霍華德選擇關閉落后門店，重塑企業特色，穩定同店增長。忙于開店讓公司無暇思考單店效率問題，霍華德回歸后便大刀闊斧的“修剪枝丫”。2009年，全球門店總數為16635，是星巴克自成立以來首次出現下降。調整門店組合戰略使美國地區關閉了474家表現不佳的直營店，員工總數同比下降19%至14.2萬人。特許經營店的數量也增長緩慢，YoY從2008年的14.3%下降到2011年的0.3%。

同店銷售回歸正常水平，門店控制初見成效。2008年星巴克同店銷售增長率跌至-3%，2009年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關閉落后門店，公司同店銷售于2010年回歸正常水平，并穩定在5%左右的增長率。

2008-2019年，星巴克業務高速增長。營收從2008年的103.83億美元增至2019年的265.09億美元，CAGR達8.89%;凈利潤從2008年3.16億美元增至2019年35.99億美元，CAGR高達24.75%。然而2020年，受疫情影響，星巴克全年營收為235.18億美元，同比降低11.3%，全年凈利潤為9.23億美元，同比降低74.2%。未來星巴克能否持續保持業務增長，還是未知數。但是總的來看，星巴克在過去十年內仍舊做出了十分亮眼的成績。

從收入占比來看，星巴克北美收入占比保持在70%左右，近年來，國際市場(包括中國、日本、歐洲、中東、非洲等地區)份額有所提升。

星巴克的成功之道

1、獨特的咖啡文化

不同于普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經成為了咖啡文化的代言。霍華德舒爾茨曾表示，在星巴克創立前，美國居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創造了近代美國咖啡業，更是創造了一種飲品體驗，創造了原本不存在的語言，創造了新文化并提高了居民生活水平。

表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗、新的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無論在員工管理、激勵政策還是選址裝修、供應鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅實的底層支撐。各方面的底層支撐塑造了強品牌，而品牌文化形成后則可進一步賦能底層發展：憑借品牌加強上下游議價、降本增效、提升溢價，形成了價值創造+收益獲得協同發展的生態閉環。

2、“數據+智能化”的O2O運營模式

2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送;兩個月后，與盒馬推出了外送星廚。顯然，星巴克的數字化創新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個“數據+智能化”的城堡。在這個城堡中，每一個星巴克的會員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會員權益。同時，星巴克也在數據沉淀中，更了解每一位會員的消費行為——購買習慣、口味偏好、意見反饋。

3、中國市場本土化

為了壓縮成本和進行本土化，星巴克開始了中國市場采購本土化，在中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首

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