02 海底撈海外門店分布(「揭秘」海底撈、百果園合伙模式大起底)

參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：

單個門店參與方 單店資金投入 承擔工作

大區加盟商 3% 門店選址，門店法人

片區管理者 17% 片區門店管理

店長 80% 門店經營

每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權結構分配。

2、店長培養計劃

百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。

3、補貼門店虧損

百果園店長合伙人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：

(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；

(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；

(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；

(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年后若還虧損，則評估是否閉店。

4、門店股權退出機制

百果園店長合伙人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當于這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。

三、討論與借鑒

1、店長參與門店投資是創新

從員工角度來說，店長合伙人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。

同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。

2、虧損補貼政策是保障

百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的復制性。

3、股權退出機制是買粉絲

由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式“滾動”起來。

“退出機制”實際相當于門店拓展“買粉絲”，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。

德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之后潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。

“火鍋界扛把子”海底撈終上市，其招股說明書披露了哪些要點

海底撈于1994年在四川簡陽開設首家餐廳，歷經24年，終于在9月12日開始全球發售，公開招股，預計9月26日正式在港交所上市。

創始團隊和核心高管主要持股的股權結構

海底撈申請上市的主體是在開曼群島注冊成立的海底撈國際控股有限公司。在9月12日全球發售完成后股權結構如下:

我們可以簡單用以下一張圖來表示在全球發售完成后海底撈的股權結構：

由此可看出，張勇夫婦直接和間接共持股約57.67%，控制海底撈約67.6%的股份，擁有絕對控制權。而在重組前，除上述核心人員外也沒有其他員工持股，更沒有外部投資人，市場上流行的股權激勵也并未實行。

布局全國乃至海外的銷售網絡，助推營收超百億

招股說明書顯示，海底撈2017年總營收為106.37億元，較上年同期的78.08億元增長了36%；凈利潤11.94億元，較上年同期的9.78億元增長了22%。也就是說，海底撈已經成為中國國內首家營收超百億的餐飲企業。

海底撈的門店數量在近三年時間迅速增長，由2015年的146間增至2017年的273年，到2018年9月份又增加到363間，尤其是加大了二三線城市的門店的投入。

圖1 2015-2017年海底撈門店數量統計

截止9月12日，海底撈門店在國內及全球布局如下：

其中，2018年上半年海底撈實現營業收入73.43億元，比上年同期的47.56億元增長54.4%。實現凈利潤6.47億元，同比增長17%。這也與大力擴張新開門店密不可分，只2018年上半年新開門店就已達71家。

另外，海底撈能夠獲得快速的增長，也體現在不同與其他連鎖餐飲企業的盈虧平衡及回報期，海底撈一般約1-3個月達到首次盈虧平衡，在6-13個月內實現現金投資回報，而相比之下，中國的中餐品牌通常分別在約3-6個月和15-20個月內達到首次盈虧平衡和現金投資回報。

扁平化的組織結構，利于資源與信息互通

2016年中，海底撈重組了內部組織，設有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。這種扁平化的組織結構，使得餐廳可直接向高級管理層匯報。

其中，教練團隊為店長提供指導、建議及評估，門店可自主選擇教練，教練的薪酬與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。

獨特的薪酬考核管理機制，將企業與員工利益有機結合

海底撈目前已有員工人數超過5萬名，如何將這龐大的員工體系與企業利益相結合？海底撈采取了一系列的薪酬與考核體系，以其能夠助推企業的快速發展，當然，從目前的表面情況來看，效果的確顯著。

A.自下而上的裂變式增長，成功管理員工與門店的關系

海底撈采用的這種自下而上裂變式增長，并不在其總部制定固定開店目標，而是根據后備店長儲備等因素來合理估算開店能力。

1、計件工資制度，用雙手改變命運

“用雙手改變命運”也是海底撈的核心價值觀，海底撈為門店設置了公平、清晰的晉升通道，并且實行“計件工資”制度，讓員工個人薪酬與勞動質量、數量直接掛鉤，有效調動了員工的工作積極性，晉升為店長后可享受門店業績提成，海底撈幾乎全部的店長都是內部員工提升。

2、師徒制，綁定店長與企業的利益

采用師徒制的形式，店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關。師傅收入為其管理餐廳利潤的2.8%，或其管理餐廳利潤0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的2.8%~3.1%(根據徒弟餐廳位置確定)+徒孫管理餐廳利潤的1.5%，最終收入由兩者中較高者決定。

除此之外，店長也可推薦員工參加培訓作為儲備店長，候選人與店長的業績也息息相關，若候選人培訓后未通過評估，則店長和候選人須支付培訓費用。而如果店長未能通過績效評估并被免除經理職位，他的師傅和師爺將受到經濟的損失。

通過這種方式，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，并盡可能多地培養出能力、品行都合格的徒弟店長，帶領指導他們開拓新門店，在海底撈工作的公司員工約4年就可晉升為店長。

B.成立抱團組織，促進區域門店共同發展

海底撈還要求地域相近的若干門店形成一個“抱團組織”（又稱家族）。這些抱團組織通常包括5 至18 家門店（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是組織內其他門店的師傅）擔任“組長”。抱團組織內門店因分布在同一地區，共享信息、資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。

截止目前，海底撈已正式成立41個抱團組織，涵蓋超過350家門店。

C.給店長較大經營自主權的同時，總部實施“鎖住管理”

海底撈門店的店長擁有較大的門店經營自主權，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，不只是店長有高度自主權，連服務員都有權送菜品、送禮物、給顧客免單。但在總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現“鎖住管理”。

總部每季度對門店進行考核，并僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為KPI指標，而不考核門店經營或財務指標，將門店考核結果分成A、B、C三個等級，對員工也實施積分制度，這種雙向考核制度有利地將門店的發展與公司整體業績及形象掛鉤。

總結

從海底撈的人才培養機制可看出，作為一個勞動密集型的企業，在招人方面設定的門檻比較低的，但是招到以后，花大力氣設計相應的機制來激發人的潛力，發揮個人價值。雖然海底撈沒有運用股權激勵，但是門店店長的收益根據餐廳及關聯餐廳的利潤來提取獎金，從某種意義上和股權激勵中的激勵基金效果差不多，只是表現方式不同而已，其本質都是激勵員工的一種手段，不管采用哪種方式，只要適合企業和員工的方式，都是有效的。

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