02 海底撈國內外研究現狀分析(建一個手機網站需要多少錢)

和信任。組織應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進組織的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得受眾的信任和忠誠，維護誠信形象。如“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。

四、透明度和展現同情(心)原則

組織如果能夠用設身處地的角度去擬定溝通策略，溝通一定更加有效。因此，組織應該以誠懇的態度去贏得公眾，以悲天憫人的胸懷去創造妥善處理危機的良好氛圍。因為“冷漠、沒有人性、或不關心通常會在危機處理中造成失敗”公眾利益至上原則是現代政府管理的普遍原則，在危機管理中，這一原則的地位顯得尤為突出。危機的不可抗拒性和一般公眾在危機面前的脆弱性，迫切需要組織在危機管理中將公眾利益作為一切決策和措施的出發點和歸屬。尤其是危機事件給公眾和社會造成的損失，組織必須對受害者表示同情和慰問，及時解決危機所帶來的困難。這種公眾利益至上原則，有助于政府贏得公眾的信任、支持和合作，共同致力于危機的解決。

人類總是同情弱者，所以切忌在事故現場和受害者發生爭執，即組織在處理危機的過程中要充分利用一切有效渠道與公眾保持良好的溝通和不斷接觸。當社會危機發生時往往會伴隨出現一定程度的社會恐慌，而這些恐慌很大一部分是由于公眾獲得的信息不全或者受到歪曲，造成對社會危機的認識偏差。所以在發生社會危機時組織要及時與媒體和社會公眾溝通，發布權威的信息，讓人們了解組織在治理社會危機時已經采取了哪些措施、現在危機的處理狀況以及最新的危機演變情況，將危機的真相公諸于眾。在非典型肺炎爆發的初期，公眾缺乏官方信息，所以造成了一定的社會恐慌，隨著政府開展了卓有成效的工作，將事實真相通過多種渠道向社會發布后公眾又慢慢恢復平靜，這就是一個很好的例子。在處理后所村民對抗事例中，政府要對鋼廠污染事件的矛盾焦點和污染指數進行透明化公示，派出各級干部分赴后所每戶村民家中進行溝通說明，就是一種危機處理的正確措施。

五、及時溝通原則

直接并持續與關鍵利害關系人溝通。危機期間，哪些公眾可能和組織站在一起同心協力度過難關？這些公眾如果從媒體才得知組織發生事故，他們心中有何感想？重要或關鍵的利害關系人，可能包括員工、股東、經銷商和小區民眾。組織應該直接并持續和他們溝通，以尋求他們與組織共度難關。如強生公司在泰利諾事件發生后一天內，發出了50萬份警告電報；每位員工都收到兩封信，告知最新狀況并感謝他們對公司的支持；另外還設立免費消費者熱線，在一個月之內接聽了三萬次以上的詢問電話，而且所有消費者的來信都獲得了回復。

六、信息一致原則

在組織出現危機時，最好成立一個以組織重要人物為中心的新聞中心。這一機構可以是臨時性的，也可以是長期性的。在危機時，它的作用在于將危機真相告訴受眾。同時這一機構可以是一群人，也可以是以一個人為中心的幾個人。設立這樣的機構或專人，有助于組織使大批媒體采編人員，在離開危機地后，仍然能獲得很多關于危機的消息，可以盡可能的避免媒體在事后的猜測。這一機構有必要安排一人專門寫稿、專門記錄、專用筆記本，介紹危機的詳細情況以及組織所作出的決策，對外形成一個統一的聲音。

七、讓權威機構說話原則

許多組織身陷危機之后，特別是“質量”危機，第一反應都是想盡快澄清事實，還我清白。然而，自我辯解往往難以證明清白之身，有時還會越描越黑，引起公眾的反感。無數的危機公關案例證明，真正能澄清事實的，不是當事組織自己的百般辯護，也不是組織與媒體的口水仗，而是權威機構的聲音。權威機構以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公眾的所有疑惑，可以說，權威機構的一句話勝過組織的一萬句。

那么誰代表權威機構呢?質量檢測部門、主管機構、監管機構都是，新聞發布會有權威機構的參與才最有說服力。通常要求組織在危機第一時間發出聲音，主要是表明自己主動承擔責任的真誠態度，為以后的措施作輔墊，而并非蒼白無力的自我辯解。

控制局勢、穩定人心、協調救治行動都需要有權威機構、權威人物的及時介入和權威信息的及時發布、權威決策的及時出臺，絕不能在請示、報告、等待甚至公文旅行中貽誤戰機。在目前，我國政府的最低層體制中，最先介入的應該是危機發生地級層政府。基層政府對控制危機局勢有不可推卸的責任。但在采取初步的控制措施的同時，必須逐級上報，由上級政府和有關專業部門做出需要哪一級機構、哪一級領導介入的決定，并立即實施。如美國在遭到前所未有的“9.11”恐怖襲擊時，總統布什立即采取措施，在返回白宮途中，布什總統分別在路易斯安那州和內布拉斯加州空軍基地做短暫的停留，表達哀痛之意并誓言還擊。針對恐怖事件，布什總統立即發表四次講話（第一次發表講話的時間距離事發僅45分鐘），希望全國人民團結起來共渡危機，表明美國政府保護本國人民、打擊恐怖主義的信心和決心。隨后開展的救援工作也都井然有序，整個美國的社會秩序也很快得以恢復，為此布什總統本人也得到了美國民眾和媒體普遍的稱贊。

八、果斷決策原則

危機決策屬于非程序性決策，需要完成兩個轉換：一是決策方式由從平時的“民主決策”切換為戰時的“權威決策”。突發事件來臨時給予領導者們的決策時間往往十分有限，任何猶豫不決、舉棋不定或拖延決策都有可能給組織帶來致命的傷害。平時為了達成共識，在決策時可以多方醞釀，反復協商，并且要以理服人，少數服從多數，危機時則必須由最高決策者在信息共享、專家買粉絲的基礎上“乾綱獨斷”，迅速拍板，并且是誰決策誰承擔責任。二是決策目標必須從維護“利益共同體”切換為拯救“命運共同體”。平時，維護一個組織（國家、企業或家庭）靠的是共同利益；然而危機來臨之時，命運勝于利益。在應對危機之時，各級領導需要馬上去做的事情必定會成倍增長，千頭萬緒常常令人不知從何下手。然而大難臨頭，必須抓住主要矛盾，以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關注的優先級為中心來分清輕重緩急和先后順序。只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優先級，才有可能使得本部門、本企業乃至領導者個人的損害降低至最小。因此，在進行危機管理時，必須集中精力抓好當務之急，切忌三心二意，左顧右盼。從國內外經驗來看，只要危機不解決，危機所帶來的負面影響就無法根除，試圖抵消這種影響的任何努力都只能是事倍功半。

九、生命第一原則

在危機事件的應對中，搶救生命與保障人們的基本生存條件，是處理危機和開展救援工作的首要任務。因此，必須以確保受害和受災人員的安全為基本前提。同時，還應該最大限度地保護參與處置突發事件的應急人員包括士兵和警察等的生命安全。例如：2000年7月22日傍晚，8名工人在臺灣嘉義縣番咯鄉八掌溪下游進行河床固體工程時，突遇山洪暴發，其中三男一女走避不及，受困于湍急溪流中，在洪水中四人相依為命緊緊地擁抱在一起，苦撐了兩個多小時，但救援的直升機卻遲遲未到，終于被洪流沖走溺死。由于當時電視媒體在場，整個不幸事件“現場直播”至全島各地，人們親眼目睹4名工人在急流中掙扎，直至被洪水吞噬；而人們引頸相盼前往求援的空軍海鷗部隊和空中警察部隊卻互踢皮球，一個說低空非自己責任區，一個說天氣不佳，無法起飛，因而延誤了搶救時間。在電視畫面的強烈沖擊下，臺灣整個社會對新當局的不滿和憤怒終于爆發出來，紛紛痛斥當局官僚無能，要求有關官員辭職，使一場突發事件迅速升級為一場政府危機。

十、態度決定一切原則

處理危機事件，事實雖重要，態度是關鍵。危機爆發后，相關組織，可能會“四面楚歌”，政府批評、媒體曝光、公眾質疑等都會紛至沓來。此時組織最明智的做法是，正視問題，以誠相待，采取積極主動的姿態，敢于公開真相，積極承認錯誤，勇于承擔責任，并且“聞過即改”，做出相應的改進舉措，爭取贏得公眾的諒解和同情。不要忽略，組織真誠的態度對單純的公眾的影響力。一個敢于承認錯誤，勇于承擔責任的組織，不管它做錯了什么，往往會贏得受眾的同情和信任!其形象不但不會受到損害，反而會有所升華。許多危機成功的案例顯示，組織在危機事件中的誠懇態度，不僅化解了一場災難，而且化被動為主動，化“危機”為“機遇”，使組織獲得新的發展機會。相反，許多組織擔心危機事件曝光后會毀掉自己苦心經營的品牌形象，采取隱瞞、掩蓋、敷衍、“無可奉告”等愚蠢的做法，其結果只能是適得其反，雪上加霜。組織應該明白，在危機時刻，公眾對組織的反應高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸責任的言行都可能激起公眾的憤慨之情，使事態進一步惡化，一個被受眾憎惡拋棄的品牌其實一文不值。幾乎所有的危機處理失敗的案例，都存在著組織態度上的失誤。

美國許多成功組織為了有效處理危機事件，都積極遵循以下原則：一旦發現問題，就毫不猶豫地正視它。一旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，在檢查過程中發現危機爆發的原因。一旦發現危機來臨，立刻通過傳播媒體，及時向社會各界通報危機的真實情況。一旦危機已經降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關系到企業生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。這方面國內外成敗的案例不勝枚舉。

十一、協調一致原則

由于參與危機應對人員和力量來自各個方面，包括交通、通信、消防、信息、搜救、食品、公共設施、公眾救護、物資支持、醫療服務和政府其他部門的人員，以及軍隊、武裝警察官兵等，有的時候還有志愿人員參加，因此，危機應對中的協同一致運作特別重要。突發事件的不可回避性以及突發事件應急管理的緊迫性，要求政府在事件發生后，不同職能管理部門之間實現協同運作，明晰政府職能部門與機構的相關職能，優化整合各種社會資源，發揮整體功效，最大可能地減少事故損失。如美國法律規定，緊急事務事發現場的組織協同的牽頭機構為聯邦調查局，危機處理后期協同工作則由聯邦緊急事務管理署牽頭負責。

面對危機，員工不應是危機的旁觀者，而應該是危機參與者。因此，組織應該保持同員工的良好溝通，讓全體員工享有知情權，聽取員工的意見和建議，贏得全體員工的協力支持。如果組織得不到內部員工的大力支持，甚至禍起蕭墻，自亂陣腳，組織是很難渡過難關的。例如2000年11月16日，國家藥品監督管理局發布通知：暫停銷售含有PPA的藥品，17日中午，中美史克公司便召開全體員工大會，總經理通報了事件的詳細情況，并表示公司不會裁員的決心，這一舉措贏得了員工空前一致的團結。楊偉強事后總結：“我們最大的成功，應該是沒有將外部危機轉化為內部危機。管理層沒有對員工隱瞞任何事實，并且在康泰克和康德全面停產的情況下，堅持不裁員，這一方面團結了員工，使他們更積極地進行新產品研發;更重要的是，磨難使員工們今后對企業更加忠誠。”

十二、科學有序原則

危機處理應對的“科學原則”，主要是針對那些因工業技術而引起的災害以及由自然災害而造成的危機事件。其中，前者包括：危險物品、輻射事故、水壩決堤、資源短缺和大面積建筑物著火等；后者包括：干旱、海嘯、森林大火、山崩、泥石流、雪崩、暴風雪、颶風、龍卷風、洪水和火山爆發等。對于這些危機事件，應對中一定要注意科學性、技術性，多征求特定技術領域專家的意見，千萬不能盲目蠻干。危機管理行為的實施，必須依據一定的評估標準和優先次序，確定

很赞哦!（986）