02 經濟學人訂閱優惠(認知對比原理)

的貸款剛剛倒閉。

It would only shift the surplus to the 買粉絲modity exporters, whose propensity to 買粉絲nsume out of additional export revenues may be very low.

這將只是把盈余轉移給大宗商品出口國，而這些國家將額外出口收入用于消費的傾向可能非常低。

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《經濟學人》：老報紙迎來新總裁_經濟學人官網

從BBC到《紐約時報》老報紙迎來新總裁紐約時報公司的收購之路充滿坎坷。它曾于2005年收購一家虧損的在線信息服務商About.買粉絲，隨后迅速將此包袱脫手。8月14日，公司聘請前任英國廣播公司(BBC)總裁馬克.湯普生為集團新任總裁。湯普生會成為該公司的又一筆虧本買賣嗎?

但讓湯普生來領導一家在泥潭中掙扎的大型私有企業卻是一個很奇怪的選擇。一位分析師刻簿地把對湯普生的任命比作請一位大型慈善機構的老板來重振商業公司。湯普生職業生涯的大部分時間都在BBC。BBC由國家支持，依靠每一個有電視的英國家庭上繳的稅收來維系生存。去年，這筆稅收高達36億英鎊。而《紐約時報》卻需要盈利來活下去。分析師馬克·奧利弗認為報紙面臨的最根本的挑戰在于如何讓讀者為在線新聞付費。但在BBC，湯普生并不用擔心錢的問題。

他現在也得考慮這個問題了。最近，《紐約時報》開始讓一些在線瀆者掏腰包。去年，它調整了其在線內容收費體系，到今年6月，《紐約時報》和旗下的《國際先驅論壇報》的數字訂閱人數增加到了50.9萬人，在三個月內上漲了12％。但《紐約時報》超過40％的收入仍然依賴于廣告商，而在線廣告費用比紙質版低。湯普生必須設計一個有創意的商業方案，而不要嘗試去挽回正在流失的紙質版讀者。

他還得對抗默多克的新聞集團。默多克一直試圖分流《紐約時報》的讀者和廣告商，為此，他增加了《華爾街日報》的報道覆蓋面，特別是紐約方面的新聞報道。當擔任BBC總裁時，湯普生曾公開批評默多克的英國電視網絡，在這個問題上，他與曼哈頓媒體模式保持一致。但對默多克發發牢騷和擊敗默多克是兩碼事。

疲憊的—代

忘掉“三明治一代”吧，如今，其他人更值得同情

隨著人口結構和工作模式的改變，各年齡層的壓力分布正在發生變化。首先是20歲出頭的年輕人，他們分布在整個衰退中的西方，高昂的住房開支比以前更加可怕：他們通常負債累累，沒有工作，不自覺地依賴父母。年輕人搬回去和父母同住的現象現在非常普遍。

最值得同情的是邶些接近40歲的全職家長，他們是兩大趨勢碰撞下的犧牲品；結婚年齡正在推遲，但事業發展卻在加速。對很多職場人士來說，頂峰來得更早了，看看那些治理國家的人就能發現這一點。當大衛·卡梅倫搬進唐寧街時，他才43歲；愛德華·米利班德40歲就成為了丁黨的領袖。商界也同樣如此：首席執行官都比以往年輕。買粉絲公司億康先達國際最近估計，年紀在40-50歲的頂級CEO人數比15年前翻了一番，上升到40％。

這一趨勢影響到了30多歲的人。如同中長跑賽，任何想在40-50歲成就自己的人必須在十年前就坐到掌權的位置上，在一家大公司，這意味著成為部門主管或區域總監。在38歲時，有野心的人需要爬到離頂峰僅一步之遙的位置。這個趨勢很不幸，因為生育期會將緊張的工作周期打亂。女性頭胎生育年齡已升至32歲，父親的年紀通常更老一點。撫養孩子的時間與事業成敗的關鍵期重合在一起，這讓父母感到異常艱難。國家給予育嬰方面的稅收優惠等措施也只是杯水年薪。這些飽受煎熬的人可以被稱為“疲憊的一代”例如37歲的瑪麗莎.梅耶爾，她剛被雅虎從谷歌挖走，坐上頭把交椅就懷孕了。

曾有研究顯示，人們的幸福感在30歲和40歲左右有所下降，到50歲左右義有所回升。人生中間幾十年最為悲慘，而現在這一段——“新型中年危機”提前了。慈善機構Relate調僉表明，各種心理疾病，如感到孤獨、擔心工作和生活失衡，在35到44歲的人之間最為普遍。

《哈佛商業評論》：普拉達集團CEO：我們為什么能獨立

很多時尚企業正在泥潭中掙扎：收購、兼并、控股等時有發生。但普拉達(Prada)在這個日益被巨頭掌控的行業中保持獨立。CEO帕特里齊-奧貝爾泰利撰文分享了他的管理心得。

第一，透明度是普拉達的準則。透明體現在設計師與管理部門的溝通，以及企業與投資者的交流。決策渠道必須順暢，設計師和管理者必須能夠在沒有任何信息屏障的前提下做決定。此外，高透明度使普拉達適應公開上市所要求的公開審計準則。很多家族企業，尤其是意大利家族企業，傾向于從大型戰略合作者那里尋找資金。但他們很有可能會陷入每一個決定都必須與戰略投資者商討的境地，且戰略投資者可能有野心想取得控制地位。普拉達因此選擇了公開上市，這樣可以在業績增長的同時堅持我們的核心理念和設計哲學。

第二，很顯然，時尚的未來依靠新興市場。去年，中國市場貢獻了普拉達總利潤的22％。

第三，付出尊重，拋棄同執的見解。很多人認為英同工人慵懶、粗心。但另一方面英國是一個對手工技能和傳統有深刻見解的民族，普拉達頂住輿論并購了英高端鞋履制造商Chluch’s。尊重體現在責任。企業有責任尊重每個員T，也有責任幫助他們學習。

第四，永遠不要并購一家創始設計師仍在丁作的企業，這一教訓讓普拉達付出了慘痛代價。設計師為了錢而賣掉一個品牌，他們會深深地憎恨任何一個闖入其丁作室的人，并急切地保護他們的設計權利。

最后，建立以門店為核心的分銷系統。實用和舒適不是奢侈品行業的主要考慮對象，因為奢侈才是產品的特性。這決定了我們對自有門店的偏好。即使普拉達在互聯網上分銷一部分產品，但管理層并不喜歡這個渠道。對那些拼價格的大眾消費品來說，互聯網是個好選擇，但對觸覺、嗅覺和視覺要求極高的奢侈品牌來說卻不是。不過，互聯網是一個很強大的溝通平臺，普拉達積極地利用互聯網的優勢，但溝通和分銷是兩碼事。

《精明理財》：尋找“二”企業

企業總能找到吹捧自身的談資——產品更便宜，更快，更美昧，或更智能。不過，這一點你可能不太愿意聽：“我們是老二!”雖然企業可能不愿吹噓這個“第二”，但專家說，投資者有時愿為爭當“第二”解囊。

在很多行業中，排名第二的企業能給投資者帶來最大的投資回報。過去十年中，在股票回報方面，塔吉特百貨已經超過了沃爾瑪，蘋果居于微軟之上，杜邦也將陶氏化學甩在身后。專家稱如今“老二’’有諸多優勢。緩慢的經濟復蘇已經降低了壟斷企業的定價權，因為消費者不再愿意為領導品牌買單。這意味著領頭羊必須降低價格來保證他們的市場份額，這將威脅到領頭羊的盈利。排行第二的企業卻不需要考慮這些問題：老二會開足馬力搶奪市場份額。

在股市中，“銀牌優勢”非常明顯。行業老二通常比老大更便宜。例如，分析師預計明年雪佛龍的市盈率為9倍，而埃克森美孚的市盈率為10倍。另外，“老二”也有更高的增長預期。“企業在頭把交椅上保持高增長率是非常困難的”，Forester資本管理公司首席投資官湯姆.福萊斯特說。他最喜歡的增長指標是資本回報率，雪佛龍的資本回報率為16％，而美孚僅為14％。排行第二的企業還能將目光鎖定行業領頭羊的位置，而排名第三的企業在與領頭羊較量時還得考慮很多其他問題。

此外，你幾乎無法在市場中找到一個永遠不犯錯誤，步履穩健的領頭羊。一個罕見的例子在汽水企業，自1990年以來，可口可樂每年都力壓百事。Huntington資產顧問公司高級資產管理經理彼得·索倫提諾的策略是，如果行業老大長時間沒有改進其弱點，那么他會買進排行第二的企業的股票：“如果領頭羊犯錯，那么資金就會流進排行第二的企業，如果你搶先走了這一步，就會得到大筆收益。”

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認知對比原理

認知對比原理是指我們對事物的體驗受到錨點(之前對同類事物的體驗)的影響，對于同一種事物，不同的錨點會給人不同的感覺。如果當前感受和錨點差異很大，我們往往會認為它們之間的差距比實際更大。

桌上放三桶水，一桶冷水、一桶溫水、一桶熱水。將左手放入冷水，右手放入熱水，過一分鐘后左右手都放入溫水，對于同一桶溫水，左手會認為這是熱水，而右手卻認為這是冷水。在上面的實驗中，冷水和熱水就是兩個不同的錨點，導致我們對同一桶溫水的感受不一致。

服裝店的營業員都擅長利用這個原理，當你選了一件2000元的大衣后，營業員接著會向你推薦200元的圍巾，和2000元相比，200元顯得非常便宜，你往往都會購買。

麻省理工大學DanAriely教授做的一個實驗更明顯地說明認知對比原理的影響。他在《經濟學人》雜志看到了一則廣告，里面有3個選項，他把這則廣告給100個學生讓他們去選：

1、59美元訂閱《經濟學人》一年的電子書；

2、125美元訂閱《經濟學人》一年實體書；

3、125元同時訂閱《經濟學人》一年的實體書和電子書。

結果是，16%的學生選擇了「選項1」，84%選擇了「選項3」。沒有人選「選項2」。于是他去掉選項「選項2」，讓100個學生再選一次。結果，這次有了讓人出乎意外的逆轉。有68%的學生選擇了「選項1」，32%選擇了「選項3」。

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