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Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-16 08:18:21【】0人已围观
简介/p>所以新零售伊始,其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營,表面看是用互聯網的方式改造實體零售,其實首先影響了流量的走向。曾經,侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”,其
所以新零售伊始,其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營,表面看是用互聯網的方式改造實體零售,其實首先影響了流量的走向。曾經,侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”,其中之一就是:有了盒馬,位置不再重要。
真的嗎?當時侯毅此言一出,筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了,來了精神,開始交頭結耳起來。
對于此問題,筆者自己的認知,都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。
說位置不重要,看看盒馬自己的選址,哪個門店敢開在荒郊僻壤?當然后來盒小馬的蘇州第一家門店,確實位置很偏,有人倒了三趟車才看到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場 游戲 ,虎嗅君突然發現 游戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內,不同門店在同一條街上的微觀位置,真的沒那么重要了。因為只要在配送范圍內,都是送貨上門,差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。
其實,這種位置不重要的言論,和“互聯網來了,世界是平的”這種論調沒什么差異。但是問題在于,世界從來不是平的,而且市場越大,越是崎嶇陡峭。回到社區場景,在三公里范圍內一個新課題又凸顯出來,本地化和個性化。
社區這個詞無論怎么定義,有兩層含義肯定是包含其中。第一,屬地性,第二,生活性。
過去人們常常說重慶,街的這面看像香港,翻過去看就是貧民窟。這話是否準確另說,但是它至少說明,即使在一個相對狹小的生活空間內,人們的生活層次,也是多樣性的存在。由于生活習慣、消費能力的差異,導致同一棟樓里的人,都可能過著不同的生活。
直白的說,當你選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候,不管你是什么形態,門店的毛利空間區間從那一刻,就已經決定了。
說清楚這一點,我們才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜多樣,決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說,中國零售業確實是世界范圍罕見的樂土,從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式,可以同時出現在一個市場上。
如果按照筆者前面的理論,瑞幸咖啡的出現就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統零售業的顛覆,不僅在其做生意的方式,而且在于其投機取巧之能,完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面,我們必須承認,瑞幸咖啡的開店方式,其實是基于社區思維的。對于城市社區的理解和認知,這是瑞幸敢于快速開店的基礎。但是,他們的產品又是標準化的,沒有社區差異性的。
這種對于不同的社區提供標準化的商品或者服務,同時也能收獲一部分社區用戶的模式。還有一點,他們并不追求對社區消費需求的全覆蓋,而是追求單點突破,尋找有毛利空間的品類,盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列,后面再說。(伴隨新零售崛起的新茶飲,其實也可以算在這個類型里面。只不過,現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。)
這類打法的好處是,只要后臺供應鏈足夠穩定,前端可以快速復制,不只是門店,還有商品本身。瑞幸的機巧在于,它選擇了一個難度小于水果和蛋糕的品類,通過全渠道的方式,用盡可能小的開店成本,獲取盡可能大的線上流量。
但是他們的共通之處在于,門店真的只是個入口。他們借助移動互聯網和標準化兩種武器,來獲取社區流量的最大化。而且他們還有共同特點,所獲取的流量,都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第一個流派。
這種標準化,在瑞幸是商品;在盒馬,是30分鐘到家服務。把服務標準化,這一招后來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在于,當它選擇了一個高度標準化可復制的品類切入社區、吸收其流量時,它那些通過高額補貼獲得的復購習慣,能不能轉化到其他品類?筆者認為,轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在于,當有一天一個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化,流量池重新回到線上時,復購頻次已經穩定,線下的門店價值最終被簡單化符號化,其存在的意義還有多大?維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費?
時至今日,在移動互聯網時代,仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然,移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中,贏家通吃是否存在?這一點值得商榷。我們看到,即使在強社交屬性的百貨業,目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代,很多人都在講,消費者是個性化的,但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中,商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己,能進入消費者心智中的,只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化,導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為,消費者的這種反向個性化,使得過去那種贏家通吃的規則,可能難以在移動互聯網時代重現。當然,如果是資本主導,使得供給側的商家出現高度集中,則是另一回事。
在目前的新興業態中,能夠兼顧標準化擴張和個性化的面孔,最典型的例子是前置倉業態。
前置倉的崛起有很多原因,具備個性化的因子肯定是原因之一。同時,前置倉擴張的成本相對而言,又低于社區生鮮店。
不過,前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是,從發現趨勢看,由于主打生鮮帶來的毛利壓力,使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎?
一個商家的種類越豐富,商家對于商品力的深度開發能力越弱,能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說,沃爾瑪以前不是做得很好,很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意,沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力一樣,聚焦于“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。
過去的消費者并非沒有個性化,但是過去的零售渠道結構使得“一站式采購”成為主流,家庭采購占據主導,個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鐘到家的普及,使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱,個人消費抬頭,這才會使得碎片化的訂單中,更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此,那么多零售商熱衷的數字化改造還有什么意義?
換句話說,前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值,而是希望重返大電商平臺之路,來解決盈利問題,那么,為什么終局的贏家,不是目前已有的超級電商平臺呢?既然同樣是做綜合平臺,這些超級大玩家,降維打擊起來豈不是更容易?
當然,在社區流量的分食者中,還有社區團購的身影,筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處,是基于社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區,做出差異化,想走向所謂的大電商平臺,下場是一樣的。
前置倉與社區團購一起,可以算作是第二個流派。
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上,菜鳥發布品牌升級計劃,新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由于行業不同,零售業可能很多人沒有注意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是,通過對全國落地配業務進行整合,為商家提供多種解決方案,為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示:“丹鳥在1.0階段,聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領域,主打中件服務,通過服務觸點,積累應用場景和用戶,聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事,但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日,菜鳥總裁萬霖宣布:菜鳥未來三年的數字化計劃包括,與快遞合作伙伴共建10萬個社區級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區級站點,這幾個關鍵詞的描述都很含糊,但是也正是菜鳥留有后手的地方。
筆者相信,聚焦于即時城市配送的大玩家,看到這些計劃都會產生一些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局(京東到家、美團、餓了么),今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位,還有線下的網點(美團有前置倉)。
從 歷史 看,社區+服務的模式,歷來就是一塊誘人的蛋糕,在O2O的1.0時代,社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日,這仍舊是充滿魅力的戰場,在便利店行業,衍生服務一直被認為是和商品銷售并列的營收來源。
為什么要做社區服務?和瑞幸的向上引流的機巧相比,這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為,原因可能有兩個。
第一,在社區零售戰爭中,所謂的全渠道,是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在用得非常普遍,也有人不喜歡這個詞,而用“泛渠道”。一字之差,差別還是有的。“全”的含義之一,就是“無差別”,比如全球化,后面往往跟著“一體化”。而泛渠道,則有“可視為”的意思。
說句直白的話,做全渠道的各位,你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例,可以做到50%對50%?
這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代,線上線下的魚與熊掌,其實不可兼得。之前有媒體也報道過,同樣是做零售業的轉型,盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3,而永輝則是3:7。這是基因使然,但是也是規律使然。
線上線下訂單做到50%對50%,既不可能也沒有必要。任何一個商家和平臺,想在線上線下維持絕對的平衡(會有瞬間的平衡),都是徒勞,你的基因、定位、服務方式,決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那么對于線下更重的公司,顯然發展衍生的社區服務,是必經之路。
第二,線下的粘性是粘性,線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單一點說,線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特征。在傳統三大零售業態中,為什么近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速?同時,便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明,個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時,小店還天然且具備社區鄰里 情感 因素的沉淀能力。
一位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者,他們服務過的加盟便利店中,生意好的門店不一定是裝修最好的,但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點小便宜,比如買了19塊2角的商品,老練的店主都會說:這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造,有哪些積極的成果?消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子,我在家做飯等著料酒下鍋,我下單就是相信你30分鐘一定會送到,不會耽誤這頓飯,這是信任。但是這種信任還是抽象的信任,是一個人面對一個平臺。在有些行業,人們更加相信熟人和社區的推薦,比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便,線下需要見面,則是有問題我還能找到你的人。
信任是開展服務的基礎,畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過,服務整合的難度在于細碎而缺乏工具與規則。在一些相對低頻的服務領域,目前平臺的聚合效應還沒有顯現出來,所以相對而言,服務的內容本身比搭建平臺更重要。
另外,不同服務之間的打通效應,目前看起來比商品更困難。比如,我不會因為你幫我收快遞,就請你幫我做家政或者清洗油煙機,這是兩回事。從這點上看,直接提供服務內容,反而更容易被消費者認知,形成深度聯結,這一點老牌的家電零售企業都頗有心得。
所以,物流軍團再一次殺入社區服務領域能否得勝而歸,還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在,比如代收快遞這件事,一直有人做,但是一直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞柜大多是虧損的。
在衍生服務方面,便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是,平臺方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派,這可能是爭奪
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