02 網紅經濟帶來的快速交易與快速復制的屬性(5000個用戶帶來450萬營收，揭開醫美私域營銷底層邏輯！)

所以新零售伊始，其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營，表面看是用互聯網的方式改造實體零售，其實首先影響了流量的走向。曾經，侯毅先生在一次演講中公開說了幾個“不再重要”，其中之一就是：有了盒馬，位置不再重要。

真的嗎？當時侯毅此言一出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結耳起來。

對于此問題，筆者自己的認知，都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。

說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當然后來盒小馬的蘇州第一家門店，確實位置很偏，有人倒了三趟車才看到門店。

但是隨著越來越多的線上到家平臺開始介入這場 游戲 ，虎嗅君突然發現 游戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內，不同門店在同一條街上的微觀位置，真的沒那么重要了。因為只要在配送范圍內，都是送貨上門，差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。

其實，這種位置不重要的言論，和“互聯網來了，世界是平的”這種論調沒什么差異。但是問題在于，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區場景，在三公里范圍內一個新課題又凸顯出來，本地化和個性化。

社區這個詞無論怎么定義，有兩層含義肯定是包含其中。第一，屬地性，第二，生活性。

過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否準確另說，但是它至少說明，即使在一個相對狹小的生活空間內，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由于生活習慣、消費能力的差異，導致同一棟樓里的人，都可能過著不同的生活。

直白的說，當你選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候，不管你是什么形態，門店的毛利空間區間從那一刻，就已經決定了。

說清楚這一點，我們才能繼續討論社區流量入口的問題。

中國市場的復雜多樣，決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說，中國零售業確實是世界范圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現在一個市場上。

如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現就是一件非常奇怪的事。

瑞幸咖啡對傳統零售業的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在于其投機取巧之能，完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面，我們必須承認，瑞幸咖啡的開店方式，其實是基于社區思維的。對于城市社區的理解和認知，這是瑞幸敢于快速開店的基礎。但是，他們的產品又是標準化的，沒有社區差異性的。

這種對于不同的社區提供標準化的商品或者服務，同時也能收獲一部分社區用戶的模式。還有一點，他們并不追求對社區消費需求的全覆蓋，而是追求單點突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列，后面再說。（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實也可以算在這個類型里面。只不過，現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。）

這類打法的好處是，只要后臺供應鏈足夠穩定，前端可以快速復制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機巧在于，它選擇了一個難度小于水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。

但是他們的共通之處在于，門店真的只是個入口。他們借助移動互聯網和標準化兩種武器，來獲取社區流量的最大化。而且他們還有共同特點，所獲取的流量，都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第一個流派。

這種標準化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鐘到家服務。把服務標準化，這一招后來叮咚買菜也做到了。

但是瑞幸的問題在于，當它選擇了一個高度標準化可復制的品類切入社區、吸收其流量時，它那些通過高額補貼獲得的復購習慣，能不能轉化到其他品類？筆者認為，轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在于，當有一天一個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化，流量池重新回到線上時，復購頻次已經穩定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費？

時至今日，在移動互聯網時代，仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然，移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這一點值得商榷。我們看到，即使在強社交屬性的百貨業，目前也未見到贏家通吃的曙光。

在這個時代，很多人都在講，消費者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智中的，只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化，導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。

筆者以為，消費者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規則，可能難以在移動互聯網時代重現。當然，如果是資本主導，使得供給側的商家出現高度集中，則是另一回事。

在目前的新興業態中，能夠兼顧標準化擴張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業態。

前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之一。同時，前置倉擴張的成本相對而言，又低于社區生鮮店。

不過，前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是，從發現趨勢看，由于主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎？

一個商家的種類越豐富，商家對于商品力的深度開發能力越弱，能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好，很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意，沃爾瑪和PC時代大型電商平臺的核心競爭力一樣，聚焦于“多、快、好、省”四個字中的“多”和“省”。

過去的消費者并非沒有個性化，但是過去的零售渠道結構使得“一站式采購”成為主流，家庭采購占據主導，個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鐘到家的普及，使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱，個人消費抬頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。

如果不是如此，那么多零售商熱衷的數字化改造還有什么意義？

換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值，而是希望重返大電商平臺之路，來解決盈利問題，那么，為什么終局的贏家，不是目前已有的超級電商平臺呢？既然同樣是做綜合平臺，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？

當然，在社區流量的分食者中，還有社區團購的身影，筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基于社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區，做出差異化，想走向所謂的大電商平臺，下場是一樣的。

前置倉與社區團購一起，可以算作是第二個流派。

在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發布品牌升級計劃，新配送品牌“丹鳥”浮出水面。由于行業不同，零售業可能很多人沒有注意到這個信息。

丹鳥計劃的核心是，通過對全國落地配業務進行整合，為商家提供多種解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。

丹鳥CEO李武昌表示：“丹鳥在1.0階段，聚焦于生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。”配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數字化計劃包括，與快遞合作伙伴共建10萬個社區級站點。

本地生活、中件服務、10萬個社區級站點，這幾個關鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有后手的地方。

筆者相信，聚焦于即時城市配送的大玩家，看到這些計劃都會產生一些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團、餓了么），今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位，還有線下的網點（美團有前置倉）。

從 歷史 看，社區+服務的模式，歷來就是一塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰場，在便利店行業，衍生服務一直被認為是和商品銷售并列的營收來源。

為什么要做社區服務？和瑞幸的向上引流的機巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。

筆者以為，原因可能有兩個。

第一，在社區零售戰爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。

全渠道這個詞現在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用“泛渠道”。一字之差，差別還是有的。“全”的含義之一，就是“無差別”，比如全球化，后面往往跟著“一體化”。而泛渠道，則有“可視為”的意思。

說句直白的話，做全渠道的各位，你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？

這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實不可兼得。之前有媒體也報道過，同樣是做零售業的轉型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規律使然。

線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何一個商家和平臺，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，你的基因、定位、服務方式，決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。

那么對于線下更重的公司，顯然發展衍生的社區服務，是必經之路。

第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。

這兩者的差別比較微妙。簡單一點說，線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。

個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特征。在傳統三大零售業態中，為什么近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速？同時，便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明，個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時，小店還天然且具備社區鄰里 情感 因素的沉淀能力。

一位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者，他們服務過的加盟便利店中，生意好的門店不一定是裝修最好的，但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。

我們看這兩年新零售對傳統行業的改造，有哪些積極的成果？消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信你30分鐘一定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是一個人面對一個平臺。在有些行業，人們更加相信熟人和社區的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便，線下需要見面，則是有問題我還能找到你的人。

信任是開展服務的基礎，畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過，服務整合的難度在于細碎而缺乏工具與規則。在一些相對低頻的服務領域，目前平臺的聚合效應還沒有顯現出來，所以相對而言，服務的內容本身比搭建平臺更重要。

另外，不同服務之間的打通效應，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因為你幫我收快遞，就請你幫我做家政或者清洗油煙機，這是兩回事。從這點上看，直接提供服務內容，反而更容易被消費者認知，形成深度聯結，這一點老牌的家電零售企業都頗有心得。

所以，物流軍團再一次殺入社區服務領域能否得勝而歸，還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，一直有人做，但是一直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞柜大多是虧損的。

在衍生服務方面，便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是，平臺方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪

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