02 美的 海外銷售工程師(華為涉及產業及發展現狀)

行技術創新。而這項優勢,來源于華為人加班加點,有任務立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業文化問題而無力留住美國本地雇員。其實,隨著環境的變化,不僅是在國外,華為的企業文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優于公司財務增長,花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統,這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經成為除了高增長率之外公眾最主要的關注點,#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內部文化過于強硬、人性化不足、家長余風嚴重等已經給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質殘酷無情,無視人性等易造成企業及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對企業的長期發展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學畢業生已經全部都是80后,對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強調狼性無疑是容易出問題的。2人治和規范管理的矛盾華為公司從創立至今在管理方面一直致力于規范化,但是由于在快速發展中成長起來的干部基本都是技術出身,而技術出身的管理者往往會對管理的規范流程不適應;同時干部的素質參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的。∃這里面實際上隱藏著一個問題管理者的素質問題。大多數技術出身的中基層管理者缺乏專業管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團隊∃依然不見蹤影,企業家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒有任正非就沒有華為∃的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點,即其人力資源的規劃并非依據企業對供給和需求的預測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰略高度出發。這一舉措,既給華為帶來高速發展,也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學歷的員工入職后,公司無法全部為他們提供發揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業遭受損失。

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業本科生的培訓期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最后都將被計入經營成本。面對這種種問題,華為一方面應強化科學管理,提高管理者的素質和規范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內部文化,強調人性管理,尊重員工的訴求,不必#進了華為就是進了墳墓∃。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個企業的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點。

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