02 貝殼海外事業部簡介(關于三星)

配合“親切”的品牌形象，三星強調“人性化”的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照“快捷鍵”，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度傳感技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。

三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第一，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子共獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高于其競爭對手。

業務發展模式

除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。

在談及確實的策略之前，讓我們先談半導體的重要性。半導體、芯片、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星采用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及諾基亞都沒有生產半導體中的內存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及諾基亞產品中的動態隨機存取內存(DRAM)都是從三星電子購買，可見三星的半導體基礎比同業穩健。

三星的業務發展模式正是以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。我們可以從以下三星業務發展史說明：

三星于1994年成功開發世界第一款256MB DRAM后奠定其半導體的地位。次年，三星才與富士通簽訂LCD技術合作，并于同年首次開發22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力發展其半導體及液晶體顯示器業務，在這兩項業務的基礎上發展手機、數字電視等數碼事業。

多年來，三星的半導體業務已經發展成熟，并且逐漸威脅領導者的地位。單看三星與半導體同業2003年的資本回報率比較，三星的成績已趕上Intel。

另外，從資產回報率比較，三星的資產回報率也比同業較為平穩。三星半導體業務雖僅次于Intel，但其表現卻逐年上升，2001年更首次超越領導者Intel，逐步威脅Intel的地位。以上比較證明三星的半導體業務日趨成熟，但半導體業務是如何幫助三星建立競爭優勢的呢？

1。 穩定的零件供應

三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：

三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的“垂直生產體系”，這一優勢促使三星的液晶體顯示器得以占領市場份額第一地位。

三星旗下子公司關系密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控制成本，增強競爭力。

從三星與其他電子企業競爭者的比較，我們發現三星的銷售成本較低，這可歸功于三星內部市場及垂直生產體系的成果。三星的邊際利潤遠高于其他競爭者，由此亦可見三星控制成本比同業出色。相反，由于沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視制造商因為依賴韓國及臺灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務后，結果導致芯片短缺。

2.推進上游業務的發展

三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上游業務的發展。我們可從三星各項業務如何推進手機的發展加以說明。

三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。

三星的業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界一定水平，其中包括：三星DRAM為世界第一的市場占有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場占有率世界第一，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場占有率世界第二等等。

總結

三星最初進入科技市場時，已經有很多擁有成熟技術的競爭者，作為市場遲來者要立足于市場，必先趕上行業的技術步伐。三星采用購買專利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技術，以縮短時間及減少投入的資源。

當三星逐漸趕上行業的技術步伐之后，三星沒有爭取要做技術領導者，反而采取對外的市場策略，于已發展的技術成果上提升產品的附加值，促進產品銷售競爭力；及對內的業務發展策略，做好內部管理，控制成本及發揮協同作用。

縱使三星是市場的遲來者，缺乏技術優勢，但透過采用以上策略，令三星后來居上，成為全球矚目的明星企業，這是初入科技市場的公司可以向三星學習的地方。

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負債170億美元到成為全球最大的內存芯片、顯示器和彩電制造商，以及第一大CDMA手機制造商，三星電子創造商業奇跡只用了5年時間。與其說三星電子的尹鐘龍挽救了企業，倒不如說他重新打造了企業的核心競爭力。

美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最后評選階段，終審結果將于1月12日公布。韓國三星電子CEO、三星集團本部副部長尹鐘龍（Yun Jong Yong）有望作為亞洲商業的代表，成為年度IT行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品制造轉型而蜚聲海內外。

尹鐘龍：三星的“管理瘋子”

現年59歲的尹鐘龍畢業于美國麻省理工學院，他1966年加入韓國三星集團，效命37年，先后掌管三星電視業務部、研發部等要職。

自從1995年創記錄的盈利之后，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由于國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由于亞洲其他國家，特別是中國家電業的沖擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。

1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。

1995年創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。一名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，后來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鐘龍。

認識到劇變的環境需要徹底的變革之后，尹鐘龍上臺后做出的第一個重要決定就是削價大量出售已有存貨，并積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。一年之后公司扭虧為盈。

第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以后，尹鐘龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。

第三步，尹鐘龍不得不面對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”。“我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。”

高端品牌戰略：尹鐘龍重塑三星

擺脫經濟危機的威脅只是一個發端。1999年以后，尹鐘龍逐漸把注意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方面。重生后的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個令人耳目一新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀。

企業將自己定位為高端品牌，不但采取了更為精心計劃的營銷策略，著重于生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鐘龍頂住各種方面的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少2周以上。

尹鐘龍甚至親自站柜臺，演示電子產品的推銷。三星電子有個“生魚片營銷理論”，即電子產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“干魚片”，就難以脫手了。兵貴神速，三星電子的產品永遠是市場上的“生魚片”。

在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，并憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

在提高管理、研發的同時，尹鐘龍采取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，公司共招募了800多名博士，300多名畢業于歐美名校的MBA。

尹鐘龍還對三星電子的重點市場美國的經營進行了整頓。他于2001年任命Oh Dong Jin為美國分部CEO，從AT&T引進彼得·斯卡里任斯基主管手機銷售，聘用曾在優派公司、《計算機世界》雜志工作的彼得·威德法爾德領導營銷。

尹鐘龍還給位于漢城的公司總部帶來新鮮血液——他把一個老外活生生塞入了董事會。新成員48歲的埃里克·金于1999年被任命為主管全球營銷的執行副總裁。金的倔強性格曾經引起英國分部的許多經理不滿，但尹鐘龍對金的工作給以堅決的支持。后來三星電子招募了很多有海外工作背景的高級人才，在人力資源上大開綠色通道。

轉型后的三星電子成為一家決策靈活的“網絡型公司”。尹鐘龍倡導的網絡化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。

尹鐘龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的作業方式是管理變革的主導。改革之后，三星電子獨立的生產部門將更具有自主性，從原來集中型的管理體系轉向一個網絡型的管理結構。

“這使得我們公司的決策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了較高的提升。”尹鐘龍參加亞洲商業年會總結三星電子重組的經驗時說，“公司競爭力的大小決定于公司開發能力，以及公司內部信息交換網絡建立的優劣程度。”

尹鐘龍為三星電子建立了新的愿景目標“引領數字融合的革命”。為實現這一宏偉目標，他制定了一個名為“數字化e企業”的重大計劃，其本質

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