02 貿易公司合伙人制度(有限合伙制優缺點)

劃積極籌備、拓展相關業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。合伙人內部創業是基于在一個經營平臺內，鼓勵合伙人在獨立的業務單元或者業務體系中進行創業的內部合伙人鼓勵機制；這個機制的存在推動了“公司內部人才的創業型成長”。

3、 獨立合伙人+分公司合伙人

內部合伙人可隨公司發展轉做連鎖分公司合伙人，分公司合伙人可持有分公司股權，負責區域范圍內的經營業務。獨立合伙人指的以個人身份與公司建立長期緊密合作關系，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入采取按比例分成的方式。內部合伙人有個人發展意向的，雙方簽訂獨立合伙人協議后，成為公司的獨立合伙人，自負盈虧、直接對公司總裁負責，雙方在工作中采取平等協商的機制。

目前在酒類行業內，1919的省級分公司合伙人就屬于此類分公司合伙人模式，此模式技能共同做大平臺也能釋放合伙人區域資源，同時也能給予區域分公司合伙人以獨立的自主經營空間；也能夠利用總部職能支撐區域分公司管理提升。讓各分公司與總部之間形成協調分散相對統一的經營架構；同時省級分公司的合伙人在區域范圍內還可以以出讓股權的方式整合其身邊的其他社會資源來實現二級三級合伙人的發展，整合資源共同經營公司，從而達到公司經營核心層全員合伙人的經營架構，實現萬眾一心，同心同德共同發展。

4、“天使投資+合伙人制+股權眾籌”

每一個時代的變革，也必將伴隨著新的制度創新。伴隨著工業時代的來臨，蒸汽機是技術創新，股份制是制度創新。現在新經濟時代，除了技術創新，互聯網、大數據、云計算的發展，特別是新一代信息技術不斷突破，有個很重要的制度層面的創新就是股權眾籌的出現。

預計“天使投資+合伙人制+股權眾籌”模式將是未來主流創業模式。

這一模式為什么會成為一種引領的模式呢？

天使投資在創業生態系統當中好比自然生態系統當中的腐殖層、營養層。腐殖層、營養層越厚，莊稼長得越好。

我國現在1萬多名天使投資人都活躍在中關村，275家上市公司創始人、高管甚至中層員工，很多都成為了活躍的天使投資人，這是中關村今天創業這么活躍的一個很重要的原因。

合伙人制的出現也是一場革命，在現代公司治理理論上的一場革命。

今天在中國有一批創業企業，甚至包括已經上市的公司都是這樣，像京東、騰訊是它第一大股東，但投票權授權給劉強東。還有很多這樣的企業，都是投資方提供了創新發展所需要的主要資本，但是表決權讓給了創始人、讓給了合伙人。

5、二三級合伙人發展

公司合伙人負責獨立核算的業務團隊的，經合伙人會議批準可在自己股權范圍內發展二、三級合伙人。二三級合伙人的發展模式在某種程度上讓一家公司的經營變成全員合伙人，每個人都在不同的股權架構下獲得自己的合伙人等級收益。

什么類型的企業適用合伙人制度

合伙人制度可以發揮人力資本的最大價值，但也并非所有企業都適合合伙人制，建議以下四種類型的企業可以考慮建立合伙人制度：

第一，知識型企業。

這類企業需要不斷創新，員工的責任心、投入度、創造性、協作性、學習力等要素是企業成敗的重要因素。

合伙人制度是協調資本與知識的關系的一種有效手段，合伙制企業或核心員工通過有限合伙企業對企業間接持股，使資本持有者和知識持有者之間突破了傳統雇用和被雇用的關系，資本和知識共同參與企業剩余價值分割，從而產生合力效應，促進企業穩健發展。

第二，處于初創期或戰略轉型期的企業。

初創期或戰略轉型期的企業，需要面對授權、風險、“背靠背”、自主創新、主動協同的管理問題，企業需要建立相適宜的激勵體系，以匹配企業發展或轉型時組織需要的管理行為的變化。

合伙人制度的運用，能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持，從而獲得市場的信心與關注。

第三，控制權穩定的企業。

萬科雖然股權結構高度分散，但經營層實際控制了萬科。但曾經的“君萬”之爭，亦提醒經營層選擇合伙人制來加強公司經營層控制力，確保萬科經營層保持對萬科發展的實際控制。

第四，輕資產型企業。

輕資產企業是一種以價值為驅動的資本戰略，通過建立良好的管理系統平臺，集中于設計開發和市場推廣，促進企業的生存和發展。

最典型的輕資產型企業就是互聯網企業，如阿里巴巴、小米等，其特點是自然資源、廠房和機器設備或者其他有形資產較少。這樣的企業推行合伙人制度更易成功。

究其原因，最關鍵是體現在合伙人的入股價格和股份收益上。較之重資產企業，輕資產企業的入股價格較低，而同樣的新增利潤，輕資產企業的每股收益會更高，所以，輕資產企業更易獲得合伙人的認可與加入。

華為和萬科是這么做的

►華為：力出一孔、利出一孔

華為并未明確提出采用合伙制機制，但是它在很多層面體現出了合伙化的特征：

基于產業生態的戰略觀：ICT只取1%。華為曾宣稱在ICT這樣一個大的產業當中，“弱水三千，只飲一瓢”，不當成吉思汗，它只取1%就已經足夠大。

要給產業生態上的其他伙伴留下空間。

當前，這種生態觀在各類標桿企業中已日漸成為主流。在一個生態的叢林里，既有強者老虎，也有弱者螞蟻，但是，老虎不能把螞蟻都踩死，如果把螞蟻都踩死，失去了生態鏈中的一環，那么老虎也活不下去。

所以，華為的戰略本身就是一種生態觀，它把設備、基礎設施、管道還有解決方案整合起來，并形成循環。它不做內容，把內容留給世界上其它的科技型公司。它也不做數據，把數據資產留給運營商，它可提供解決方案和服務。

從組織的角度看，華為的組織曾經學習蛛網的布局性、靈活性和敏捷性，以客戶價值為節點，即時化、機動化地調動各相關資源快速響應滿足客戶需求；業務層面的鐵三角、重裝旅和大平臺的前中后臺即時拉動的流程化方式，也體現了在組織、流程與工作層面的靈活聚合性，這也正體現了一種共創共擔、獲取分享的合伙性特征。

當然在激勵方面，大家最為關心的，是它的泛分享化的激勵機制。甚至領導人都謙虛地說，“我最會的就是分錢”。

華為的分配哲學是非常明確且原則鮮明的，強調勞動雇傭資本，明確強調不以股東利益最大化為目標，堅持以客戶利益為核心，驅動員工努力奮斗。堅持不上市，這是他始終警惕資本從工具走向目的的異化，他有著對資本天然的警覺性。所謂老板只占1%多一點的股份，其余的大多數留給了奮斗者、貢獻者。

概括地說，華為泛分享化的激勵機制也是在迭代發展的。最初的主流分享機制就是虛擬股權，這實際上是一種準權益化的利潤分享機制。后來，當虛擬股權越來越多以后，內部也會產生權益性收入過高的“食利”階層，所以為了激勵骨干們持續奮斗，華為也對分享制進行過修正，比如強調受限性和飽和配股制。即為股權設置上限，達到這個程度之后，就不再增長。要想實現增長，必須要持續奮斗，要在增量上持續獲得價值。

后來，由于外籍員工的增多，為解決外籍員工不能持股的限制，從2013年開始，華為在開始推行TUP計劃。TUP就更是一種分享激勵了，是一種典型的遞延分享。三至五年把績效單元進行逐期分享，而且到期清零，保持了增量上的激勵性和存量上的靈活性。

后來他們又回歸性地采取所謂“獲取分享制”的方法。在華為形成了非常強的泛分享之后，他們發現，大家的資產性收入過高。所以后來，遵循這樣的基本原則去做分享，即在奮斗者的整體收入當中，將股權性收入和勞動性收入控制在1：3的框架下，其中主體部分更強調員工實際發生有效勞動帶來的收益。

其實相當于有強化了專門工作的獎金包，進一步回歸到和工作主體自身的客戶獲取、任務實現效果掛鉤，這還強調了對“班組長的戰爭”、鐵三角等基于業務項目單元的分享。所以，華為的合伙化特征，不僅僅是因為它的泛華分享激勵策略，而是從戰略、組織形態、流程形態、文化導向等等多方面發力，形成了一個系統。

►萬科：事業合伙人制度

萬科首創了“事業合伙人”一詞，并且也是中國標桿企業建設合伙人制的代表性企業之一。

我們常說，當中國的大多數企業還在從官僚化企業或家族化企業向職業化企業升級的過程中，萬科已經開始從其成熟的職業經理人體制向事業合伙人體制進行制度創新實踐的再升級，并成為引領大型公司向合伙制度優勢轉型的標桿。

萬科事業合伙人制度的實踐，不是對職業經理人制度的某種顛覆，而恰恰是建立在其具備高度職業自律、優秀經營自驅能力、經卓越經營業績實證，并具備健康陽光文化和規則制度理性的優秀職業經理人體制的基礎上，進行的一次制度再升級。

萬科向合伙化的升級也有其歷史必然性。房地產行業本身就是一個需要高度整合的行業，是通過整合產業鏈的各相關方來實現產品和服務的一種業態。同時，合伙人制也是萬科本身從房地產開發商向城市配套服務商戰略轉型的必然需求。而且，大家知道，萬科其實是天生的混合所有制企業，其事業合伙人制度的創新和優化，事實上正是為“混合所有制”企業的改革創新提供的一種探索和范例。

概括來說，從機制上看萬科的事業合伙人制有幾個層面的機制設計：首先是EP（經濟利潤）獎金制度，該制度可謂是EVA制度的加強版和升級版。萬科一直保持著對國有企業治理制度和政策的自覺對標和學習，EP獎金制度的由來是中央國資委對中央企業進行EVA考核制度的學習繼承和創新。EVA經濟增加值是在凈利潤基礎上減去資本的機會成本，體現企業最終為股東創造的價值。國資委對央企的EVA考核一般資本成本取中長期貸款利率，即社會平均回報率，但是萬科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社會平均資本回報率、優先滿足股東超額回報基礎之上來設立基準線，實現對股東高額回報之后，還有增量的才作為經營層的激勵基礎，劣后分享。其實，在我看來，央企都應該進一步去學習萬科這套來自央企而又強化升級的EP制度。

后來，萬科又將這些超額的EP獎金進一步遞延化，升級為長期性的激勵，并通過有限合伙平臺購入持有萬科股票，把EP獎金集合化、遞延化升級為高層的集合持股，讓經營層與股東的利益進行了更緊密和直接的捆綁，而且加了杠桿，意味著經營層比股東對業績、股價和風險更加敏感，更強地實現經營層與股東的風險共擔且經營層最劣后分享。

在業務單元層面，萬科的事業合伙人制還創新實踐了“項目跟投機制”，即以項目為單元將項目的直接運營層、間接支撐的相關方，進行項目的共投共擔和共享。跟投機制向包括黑石、KKR等資產投資類專業合伙公司進行了學習，跟投機制是投資類公司里的一種有效實踐。萬科項目跟投不僅是讓運營人員成為最劣后的角色，在優先滿足相關方，滿足債權方、股東方的回報之后，才有分享權。而且萬科的項目跟投是運營人員用自己的存量進行的投入，更強化了風險的共擔。其跟投機制也成為當前很多企業學習對標的對象。

而在具體工作層面，萬科推行了所謂“事件合伙機制”，這類似于當前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式團隊、即插即拔、靈活組合；海爾叫人單合一、按單聚散，國外硅谷企業叫合弄制等等。各自用的詞兒不同，但是都是在打破大組織里的各種邊界，針對具體問題、專門事件、專項工作讓人員自發自主自覺跨部門組成機動團隊，聚焦攻堅、高效協同完成任務。

以上萬科的事業合伙人制度已經形成了EP獎金、高層持股、中層跟投、基層事件合伙等系列機制，同時仍在迭代優化，將來共創

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