02 貿易公司的企業文化理念(華為企業文化的公司理念)

百名員工的公司，絕不可能只由一兩人制定所有決策。

他一向信服兄長馮國經的遠見，他們明白到大多數香港人最終都想當老板，因此他們把利豐重組，以迎合這些「企業內的企業家」。公司有一百三十個單位，各自組成盈利中心，由不同的企業家管理他們善長的范疇，利豐則提供各項基本建設、設施以及其他方面的支援，如資訊科技、人力資源、行政管理及經濟財務。總括來說，其目的是使他們「如虎添翼，翱翔天際」。

陳教授知悉馮博士身為CEO，薪金卻并非最高，這對他可有做成困擾？

利豐的優勢在哪兒？

馮博士說他們能不斷調整自己，以適應瞬息萬變的市場；有遠見，能判斷世界潮流，并隨之把業務定位。大部分機構都有五年業務計劃，但是，利豐發現三年計劃更能配合現今商業社會。預計轉變，不斷進步，作好重整公司的預備，必要時從零開始，還有把變更化成制度，這些都是十分重要的。

馮博士特別注重珠江三角洲的潛力，以及供應鏈管理服務的商機。他強調那市場非常龐大，供應鏈管理服務供應商不應只望向珠三角，更應放眼全世界。但他奉勸市場新晉應從小公司開始，集中在某種產品或某個國家上。

他指出「徹底的外部采購」概念已開始於美國扎根。由於競爭激烈、已發展國家制定的各項社會依從和與環境有關的需求，做成對利豐這一類服務供應者的需求大增。以迪士尼為例，它曾於全球設有五個采購點，共有三百名員工。為了適應產品線的大幅擴展，現在則需要十八個采購點。迪士尼深思熟慮后，決定聘請利豐進行采購工作，認為這樣更為劃算。

供應鏈管理服務供應商應具備什麼技能？

對於所提及的產品的專業及技術技能，以及推銷技巧，均為先決條件——這都是供應鏈管理服務供應商帶來的「增值」項目。

就此來看，作為世界各地的供應者，作為一個消費市場，中國都擔當了重要角色。中國為了盡其在世界貿易組織的義務，會在三年內開放市場。這個轉變蘊含著莫大潛力，因為中國市場尚未成熟，正好為香港公司提供機會。可是，在這兩三年內，大概機會之門仍然相當狹小。

馮博士對香港的優勢毫無疑慮。宏觀來看，除了中國以外，全球經濟都正面對大大小小的問題，香港有幸作為中國市場的門檻，正好為新上市的中國企業擔當中國與世界接軌的窗口。另一方面，上海則可幫助外國公司把貨品推銷到國內市場。

利豐面對目前的逆境，又如何應變呢？

馮博士說每一時代都會面對困境，他的目標是使公司更具彈性，以抵抗逆境。他相信縱向整合式集團已經過時，未來的公司將會成為相互連接網絡的一部分。

他提醒觀眾人生中有起有落，苦盡必會甘來。他認為香港年青人仍有優勢，雖然水準略為下降，但普遍來說，他們仍具備良好的語言能力和靈活的頭腦。總的來說，他對前境十分樂觀。

馮博士有充分理由持樂觀態度，《與CEO對話》錄音后不足一星期，利豐即公布其二零零二年的終期業績。利豐的純利上升了百分之三十八，比以往多出十億港元，營業額達三百七十億港元，創下紀錄。

馮國綸博士是利豐的集團董事總經理，利豐是他家族第三代的生意。他協助集團轉變成一間跨國貿易公司，采購網伸展至超過三十個國家，每年營業額超過四十億美元。以美國為基地的《商業周刊》把他列入一九九五年全球首廿五位經理之一，并選他為二千年五十位亞洲知名人士之一。二千年，他更和他哥哥馮國經博士一同獲得《歐元雜志》頒贈全年Emerging Markets CEO大獎。

在公共服務方面，馮博士曾於主要的貿易組織中出任重要職位。他曾先后在香港總商會、香港出口商會及太平洋經濟合作香港委員會擔任主席。同時，馮博士也是匯豐控股、中電控股有限公司、中華網公司以及偉易達股份有限公司的非執行董事。

馮博士畢業於普林斯頓大學，獲得工程學士學位，并在哈佛工商學院取得工商管理碩士。一九九九年，他獲香港科技大學授予工商管理榮譽博士學位，目前，他亦是香港中文大學校董會及香港科技大學顧問委員會的成員。

二零零三年四月十七日

給臺灣企業的啟示

從客戶需求出發，抓住華人世界的獨特優勢，成功扮演整合者的角色，將是臺灣多數中小企業另辟藍海商機的真諦。

臺灣藍海贏家對臺灣居多數的中小企業有何啟示？

首先，中小企業必須是客戶導向。大公司有規模優勢，加上風險考量，一般客戶比較喜歡與大企業進行往來。因此，中小企業一定要客戶導向，若失去了客戶導向，中小企業是很難與擁有很多優勢資源的大企業競爭。其次，中小企業的速度一定要快，沒有規模，就要在速度上取勝，這也是臺灣企業成功的一個秘訣。第三，中小企業要能夠整合，若光賣一個產品，往往沒辦法真正解決顧客的問題，所以一定要跟別人整合才能提供完整的解決方案。就像經濟部何美玥部長所講的，在網路經濟時代，我們要當整合者，而不是所有東西都要自已做。尤其華人世界的臺灣，應該是一個很好的整合環境。

善用華人優勢

提到華人世界的藍海機會，首先想到的是中華文化的寶貴資產。例如故宮文物衍生的商機無窮，法藍瓷（Franz）取得故宮授權推出清代郎世寧畫作的「古意新瓷」系列，就是一個成功的模式。

此外，外國企業對華人世界的「知識不對稱」，是另一個臺灣獨特的優勢。因為經營華人市場在知識上有很多跟經營西方市場不一樣，我們稱之為「知識不對稱」，這也是臺灣中小企業、傳統產業企業家最好的優勢。據觀察，外資在大陸的投資，只要是跟臺灣公司合資，一般而言都會賺錢；反之，外資如果自己單獨去大陸投資，似乎多半不賺錢。為什麼？原因是多國籍企業對大陸市場的知識，與臺商對大陸市場的知識存在著不對稱的情形，就跟華人比西方人不容易了解西方市場運作的道理相同，臺灣的企業家目前還擁有這樣的獨特優勢，而且不只是中國大陸，對整個華人圈——包括東南亞的華人世界，臺灣企業家都應該要有這樣的優勢，所以臺灣企業應該把可以提供獨特的價值表現在自己的商業活動上。

未來不管高科技或傳統產業，要立足世界必須把握新興市場的機會，新興市場包括：中國、印度、蘇聯、巴西和東南亞等國家地區。未來國際性的公司要成功，一定要在亞太地區做好布局，因為那是成長最快的市場，這對華人企業提供佳的機會，亞太布局與華人市場的成功是立足世界不可或缺的兩大支柱。

《藍海策略》就是因為新需求的有效擴充，讓整個消費者剩余，即消費者得好處比以前多很多，促成更大的銷售量，因此也帶給生產者如帥奇表、臺積電、西南航空、黃尾袋鼠葡萄酒和明華園等，有更高的營收成長與獲利。

扮演整合者的角色

最后，要強調的是未來對整合者的需求，若能成功扮演整合者的角色，對臺商而言將是一片大藍海。整合的工作其實很多公司已經在進行，可是做的不夠好。最成功的整合者案例是香港的利豐集團。目前利豐集團已經進入第三代經營，它整合了什麼？利豐原本是貿易公司，照理來講，網路時代在「去中間人」的趨勢下，貿易公司應該是沒有生存機會的，但是利豐居然越做越大。除了原先的貿易，利豐還成功轉型成物流通路業，可以接Wal-Mart（沃爾瑪）單子，提供Wal-Mart完整的解決方案。因為利豐有能力單獨整合五家到十家大型工廠，專門服務Wal-Mart，別人可能需要兩個月才能交貨，但利豐兩個星期就可以交貨，為什麼呢？因為利豐具備很強的能力整合整個價值鏈。

這個模式很有可能是臺灣中小企業未來應該做、也可以努力的方向。如果今天企業只是把產品賣給客戶，并不能真正解決客戶的問題，這樣只是站在企業自己的立場思考，企業應該從客戶的需求來想事情，這才是藍海策略的成功關鍵。

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