02 貿易公司部門結構圖(商貿公司經營范圍7類)

調離了公司，公司又調來一位新的總經理。既然管理信息系統對于一個企業來說，還沒有重要到像財務部門那樣，沒有會計、出納就無法領到營業執照，沒有業務部門就沒有利潤來源，企業領導對它的態度無論是重視還是輕視，都不能說他有哪些不對。雖然說已經進入九十年代，管理信息系統在中國的企業中開始受到普遍重視，但NRC公司的新任總經理對MIS可以說絲毫不感興趣，從此NRC公司的信息中心走上了一條艱難的道路。

3. 1992年建立第二代管理信息系統

1991年信息中心被撤消，合并到計劃處，信息中心主任改任計劃處副處長，負責信息工作。計劃處將信息工作改編為一個信息組，業務與處內其他業務毫無聯系，辦公室也與計劃處不在一起。計劃工作在公司內是舉足輕重的，但信息工作卻被認為無所謂。

1992年，隨著“南巡”熱潮在全國各地產生的連鎖反應，企業的經濟效益和投資熱潮高漲起來，企業管理信息系統的建立也隨著PC機的使用熱了起來。

這時的NRC公司在企業結構上有了很大調整，總公司在業務方面開拓了新的出口業務領域和國際工程承包業務領域，并成立了相應的業務部門。經過調整，公司將傳統出口業務通稱“第一業務口”，新的出口業務口通稱“第二業務口”，進口業務稱“第三業務口”，工程承包業務通稱“第四業務口”。每個業務口進行模擬獨立核算，分別有各自的財務處和管理處，總公司財務處改為綜合財務處負責協調各財務處間的關系，總公司計劃處負責協調各業務口的業務和各口管理處的管理工作(見圖2)。

1. 綜合財務處

2. 業務財務處

1. 貨源處

2. 運輸處

3. 庫房

4. 技術安全處

出口二口

1.出口一處

2.出口二處

3.出口三處

4.出口四處

5.進口處

工程口

1. 工程一處

2. 工程二處

國內外分支機構

出口一口

1. 出口一處

2. 出口二處

3. 出口三處

4. 出口四處

5. 進口處

1. 辦公室

2. 計劃處

3. 人事處

4. 信息中心

5. 后勤處

副總經理

（主管財務）

副總經理

（主管綜合）

副總經理

（主管經營）

副總經理

（主管管理）

總經理

圖2 1991——1995年NRC公司組織結構圖

NRC公司已經擁有了大量的臺式計算機，當政府提出企業使用會計電算化的要求后，會計電算化的概念也很快推開。由于每個“業務口”都要求自己的自主權，各自有不同的渠道和習慣，四個“業務口”形成了三種財務系統方式：

l “第一業務口”找人開發了符合自己要求的財務系統

l “第二業務口”購買了“安易財務系統”

l “第三業務口”購買了“用友財務軟件”

l “第四業務口”由于是工程業務，一般軟件無法滿足，經協商與第一業務口使用同一財務系統。

各自的方案分別提出來，都有自己的道理，也都得到了領導的批準。當時的信息組從信息技術的角度提出了“統一模式”的意見，但沒被重視。財務系統形成了各自為戰的格局，信息組只有希望能將業務管理統一到新的信息系統上來。

1992年中，NRC公司計劃處信息組立項，要求建立新的管理信息系統，新的系統完全擺脫第一代系統的結構，采用新的方式，但涉及到的業務范圍相對這時的企業業務范圍卻很小。

第二代系統建設的方案開發內容僅限于采購、銷售訂單及運輸單據管理。系統的原型采用公司某個子公司信息部門根據自己需求開發的系統，這套系統在子公司內已使用了兩年，使用范圍雖小，但使用情況較好。

總公司的業務較子公司復雜得多，引進的軟件不可能直接照搬使用，需要根據總公司的需求進行二次開發，因為總公司的需求基于的是第一次系統開發時的調研結果。二次開發的工作量相當大，好在此次購買包含源代碼，可以根據業務人員的需求及時修改，但是自身的開發力量不足，公司人事部門根本不考慮給予補充，開發進度慢，對系統投入使用影響很大。系統經過初步的修改即開始推廣應用，希望在使用中逐步調整到位。但是第一次系統開發的失敗決定第二次推廣的難度更大，第一、三、四“業務口”的業務員強烈抵觸使用新系統，相應的管理處也無精力去推廣。最后只有“第二業務口”的管理處室領導比較重視，才得以在其四個業務處和運輸處內推廣使用，邊使用邊修改。好在有“第二業務口”的管理部門的支持，系統才能艱難地使用下去，但系統功能也僅限于業務員制作合同，運輸部門制作單據，業務系統最終也沒有實現與財務系統的數據交換，而且由于統計數據與計劃處的統計數據不一致，被公司責令不得使用系統向外提供數據，系統的數據只能在“第二業務口”內使用。

NRC公司的第二代管理信息系統只是—個短短的過渡階段，1992年開始立項到1993年投入使用，1995年由于企業經營場所的變遷而終止了它的應用。

NRC的第三代系統的推出，完全是由于這一次經營場所的遷移，也正是這個原因決定了第三代系統最終的結果，無法真正完成企業信息化的建設，雖然它已具備了相當高的技術手段。

4. 1995年建立第三代管理信息系統

到1994年，連續三年的經濟熱潮使中國的國有外貿公司成為當時效益最好的企業，在1992年到1994年幾年間外貿公司的確大大積累了一筆資金，但很多企業的錢又很快被“房地產熱”和“進口熱”消耗得所剩無幾。據不完全統計，幾乎所有的外貿公司都投資房地產，幾乎全都被套死，幾乎所有外貿公司都有意無意被違規進口騙去大量資金。

1992年~1994年，NRC公司也在環境的推動下，經濟效益一路增長，公司決定拿出一筆資金投資一個房地產項目，直接的需求是改善自己的經營場所。1994年最終決定重新選址建造自己獨有的辦公大廈——NRC大廈，1994年動工，1995年12月完工。1996年元旦遷入新的辦公大廈。

在大廈設計過程中，根據當時高檔寫字樓的流行模式，公司決定要將大廈建成智能大廈，擁有現代化的綜合布線系統，可用于通訊、監控和計算機系統，這個現代化大廈建造思想給了公司信息小組新的開發環境，也帶來了公司成立以來在信息上最大的一次投入。

1995年后期，NRC公司的組織結構進行了重大的調整。當時國有外貿公司為迎接“入關”的挑戰，建立與國際大公司勢均力敵的規模，提出建立“國際化、實業化、集團化”的綜合商社，其代表企業是“中化商社”。其他外貿公司紛紛效仿，國家主管部門也大造輿論，頃刻間國內外貿商社遍地。NRC公司根據上級的指示，行政兼并了一家內貿公司、一家物流公司、一家設計院、兩個工廠，掛上了“NRC商社”的牌子。通過這次調整，企業資產總額翻了一番，員工數量翻了兩番，下屬企業數量翻了兩番。管理的跨度大大增加，原有的管理層顯然已經無法適應新格局的需要。公司只好增加管理層次，實行事業部制，原有的“業務口”改編為相應的事業部，配備齊全事業部內部的管理機構和職責，兼并來的兩個大型公司改編為兩個事業部，共六個事業部。管理部門增設職能部室一層，職能部下設管理處室，配齊職能部內部的建制和職責，保證職能部室的管理功能可以完全覆蓋公司全部所有的業務領域和經營機構。另外，恢復了信息中心的獨立建制，作為原計劃處改編的經管部的下屬機構，不直接向公司級領導匯報工作(見圖3)。

副總裁

（主管經營二）

總會計師

（主管財務）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

第六事業部

第五事業部

第四事業部

第三事業部

第二事業部

第一事業部

黨政工作部 1.黨委辦

2.工會

3.團委

4.老干部處

人事部

1.人事處

2.教育處

3.人才培訓中心

財務部

1.綜合財務

2.資金融通

3.審計處

企業管理部1.貿易管理2.工業管理3.實業管理4.信息中心

企業策劃部

1.規劃部

2.投資管理

3.宣傳處

辦公室

1.秘書處

2.公關處

3.檔案處

總裁

圖3 1995——1997年NRC公司組織結構圖

信息中心選擇了STG計算機研究所作為新的系統軟件開發方。雙方簽訂了軟件開發合同，軟件投入100萬元人民幣，分期支付，開發的內容涵蓋NRC所有業務，主要包括：進出口管理、工程承包管理、財務管理、人事管理、物業管理、辦公自動化及經理查詢等幾大模塊，開發周期定為1年。由NRC公司協助STG研究所進行業務調研，做好系統的分析，完成系統分析后由研究所進行系統設計，經信息中心認可進行開發，開發初步完成后投入試用，并根據用戶的要求進行適當的修改，最終正式上線使用。

STG研究所是一家專業的部屬計算機研究所，擁有很強的科研開發能力，承擔著我國某領域的尖端計算機技術的研究。在市場經濟的推動下，STG研究所成立了自己的計算機公司，依托自身的科研開發力量，承擔對外承攬的計算機工程，在與NRC公司簽約之前STG已經完成了多項計算機工程，但多數以硬件系統集成為主，真正完成企業大型信息系統的經歷不多。但從STG提供給NRC公司的項目隊伍的成員看，承擔軟件制作的能力是不容懷疑的。項目由一位在計算機界有相當聲譽的研究員級高級工程師擔任總負責，由研究所軟件室的主要骨干組成幾個項目小組分別承擔幾個模塊的開發工作，成員以計算機專業的研究生為主，全部是具有很高學歷的重點大學高材生。

項目于1995年9月正式啟動，STG派出項目組進駐NRC公司進行業務調研，到年底完成系統的調研和分析、設計。同時NRC承諾將硬件設備的采購交給STG來進行代理，設備的到貨安裝不能影響系統的開發需要。預計在1996年1月硬件設備到貨，安裝調試，1996年2月完成系統平臺建立開始軟件開發。1996年9月完成全部模塊的基本功能，開始試用并進行適當調試，1996年底完成整個系統，1997年1月正式投入使用。

項目工作按計劃進行。1995年9月，調研工作在公司范圍內開始進行由信息中心的一名技術人員與STG的各個小組組成幾個調研小組，分別召集與模塊相關的事業部的業務人員與管理人員，采用座談、介紹、講解、反饋的方式進行調研。各項工作分頭進行。在調研中遇到的最大問題是，對于許多業務，管理職能部一種要求、事業部的管理處室一個標準、而具體使用的業務員又提出不同的想法，出現了大量的意見分歧，而在意見分歧面前必須有更高一級的領導來協調關系，但是不用說公司領導，即便是事業部的領導都沒有一個人抽時間來過問系統的建立，在他們的心里，計算機系統的建設是信息中心的事情。

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