02 貿易公司績效考核指標(關鍵指標是什么)

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問題十：關鍵風險指標的什么是關鍵風險指標 ①相關性②可測量性③風險敏感性④實用性 第一步，了解業務和流程；第二步，確定并理解主要風險領域；第三步，定義風險指標并按其重要程度進行排序，確定主要的風險指標。 一項風險事件發生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：1.分析風險成因，從中找出關鍵成因。2.將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發生(或極有可能發生)時該成因的具體數值。3.以該具體數值為基礎，以發出風險預警信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關鍵風險指標。4.建立風險預警系統，即當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時，發出風險預警信息。5.制定出現風險預警信息時應采取的風險控制措施。6.跟蹤監測關鍵成因數值的變化，一旦出現預警，即實施風險控制措施。以易燃易爆危險品儲存容器泄漏引發爆炸的風險管理為例。容器泄漏的成因有：使用時間超過保質期、日常維護不夠、人為破壞、氣候變化等因素，但容器使用時間超過保質期是關鍵成因。如容器使用最高保質期限為50年，人們發現當使用時間超過50年后，則易發生泄漏。該“50年”即為關鍵風險指標。為此，制定使用時間超過“50 年”后需采取風險控制評估措施后，一旦使用時間接近或達到“50年”時，發出預警信息，即采取更換措施。該方法既可以管理單項風險的多個關鍵成因指標，也可以管理影響企業主要目標的多個主要風險。使用該方法，要求風險關鍵成因分析準確，且易量化、易統計、易跟蹤監測。

小型企業適合哪種績效考核辦法呢？

1、建立明確的組織架構和崗位職責。中小企業發展到一定階段以后（參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業人數50人以上，產值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。

2、設立“精確”的考核指標。考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這兩項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。

3、精選考核人員，考核要“準”。“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

4、快速使用考核結果，使之起到真正的激勵作用。一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時，考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤，最大限度去激勵員工創造更好的工作業績。

5、對考核流程的過程要監督指導。績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去監督就會產生腐敗！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，起到幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。

最后，績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。

財務總監或者財務經理的績效考核標準？

主要職責：組織編制財務、資金、審計等規章制度及業務操作流程。

2.對公司資金的時間安排進行組織、計劃、控制與管理。

3.財務監控。

4.財務分析與預測。

5.疏通融資渠道。

6.審計管理。

7.分管部門管理。工作目標及考核標準：

財務預算與控制，對預算執行過程中出現的問題沒有及時解決，每出現1次，減____分。

2.財務分析。

每月（季度）至少提供一次財務分析報告并提出相關決策建議，未能提供有效的相關信息，減          ____分~____分。

3.疏通融資渠道，確保融資渠道暢通，領導交辦的融資任務100%地完成，每差1%，減____分。

4.投資回報率達到____%，每低1%，減____分。

5.資金利用率達到____%，每低1%，減____分。

6.成本控制。對各部門的成本進行控制，未能按照財務會計制度控制各項費用的情況每出現1次，減     ____分。

7.分管部門人員管理，部門培訓計劃完成率達到100%，未完成該項工作，減____分；及時公正地對     下屬員工進行考核，下屬員工對績效考核工作滿意度評分在____分以上，加____分。

8.年度重點工作完成情況。

擴展資料：

指標設定的依據是什么

問題一：資質是硬性指標,根據什么來設定的? 硬指標是指有具體的數據要求或定額，可操作性強．必須完成的指標，不得不實現的指標。

問題二：控制性詳細規劃確定的建設控制指標的指標設立的依據是什么? 控制性詳細規劃 以城市總全規劃或分區規劃為依據，確定建設地區的土地使用性質和使用強度的控制指標、道路和工程管線控制性位置以及空間環境控制的規劃要求。 修建性詳細規劃 site plan 以城市總體規劃、分區規劃或控制性詳細規劃為依據，制訂用以指導各項建筑和工程設施的設計和施工的規劃設計。

問題四：績效指標體系設定的基礎是什么 基礎是崗位分析

問題五：績效評價體系各項指標權重依據什么來定 公司績效考核體系中各項指標的權重是如何確定的... 文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合并使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。 一、部門績效考核體系改進設想 1、部門考核體系的設計 a.部門績效考核定量指標體系的建立――確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關系到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 b.部門績效考核定性指標體系的建立――360度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。 c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。 一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。 （1）公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定后，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然后再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那么對于生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對于部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。 公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標是：實現集團績效管理覆......>>

問題六：國家標準的制定修訂依據《國家標準管理辦法》，主要分為哪些階段 國家標準GB/T 16733―1997《國家標準制定程序的階段劃分及代碼》明確了我國標準制定程序的階段劃分。該標準是以世界貿易組織（WTO）關于標準制定階段劃分的標準為基礎，參考國際標準組織（ISO）和國際電工委員會（IEC）的《ISO/IEC 導則第1部分：技術工作程序》提出的。具體程序包括九個階段：預階段、立項階段、起草階段、征求意見階段、審查階段、批準階段、出版階段、復審階段、廢止階段。

1）預階段：預階段是標準計劃項目建議的提出階段，全國專業標準化技術委員會（以下簡稱技術委員會）或部門收到新工作項目提案后，經過研究和論證，提出新工作項目建議，并上報國務院標準化主管部門（國家標準化管理委員會）。

2）立項階段：國務院標準化行政主管部門收到國家標準新工作項目建議后，對上報的項目建議統一匯總、審查、協調、確認，并下達《國家標準制修

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