02 貿易公司績效考核指標有哪些方面(一個公司有哪些部門)

力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作業績和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

特征

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則。 （2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。 （3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。 （4）考核指標是基本工作而非工作者。 （5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則 一績效考核指標應與企業的戰略目標相一致。 在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。 二績效考核指標應突出重點。 抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。 三績效考核指標應素質和業績并重。 重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。 四績效考核指標重在“適”字。 績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

作用

1、導向作用 績效管理的導向作用主要體現在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。 2、約束作用 績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點和目標。 3、凝聚作用 一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。 4、競爭作用 績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

制定方法

現在常用的績效考核方法有： 量表等級評分法 目標考核法 工作標準法 關鍵事件法 3......>>

求員工績效考核調查報告

修改一下就好了。七成企業調整年終績效考核

——前程無憂“2008年終績效考核”調查報告

在2008經濟總體環境不佳的情況下，公司業績受到了重大影響，而相關部門和人員面對的還是年初制定的考核標準和考核指標，人力資源部是否需要做相關的調整呢？

歲末年初，前程無憂薪酬調查部針對“2008年終績效考核”這個話題，從個人和企業HR兩方面進行了一次專項調查，此次調查共回收1246份個人問卷及305份企業問卷。從參與調查的企業性質來看，305家企業中有44%是外商獨資企業，其次為民營/私營企業占到37%。個人反饋方面，民營企業為40%，外商獨資企業次之，占31%。

圖一

從參與調查的行業來看，305家企業中有35%是傳統行業企業，其次為高科技行業企業占到33%。個人反饋方面，服務行業為38%，高科技行業次之，占31%（見圖二）。

圖二

調查發現一：七成企業的年終考核受外部經濟環境的影響

2008年，受到企業經營成本的快速上升以及國內國際市場環境的急劇變化，許多企業的業績受到了嚴重的影響，銷售收入出現大幅度的下降。而面對年初制定的年終考核方案和已成下降事實的市場銷售狀況，企業不得不調整相應的策略來應對此種變化。在本次調查中，69.8%的企業的年終績效考核受到了外部經濟環境的影響。只有30.2%的企業沒有受到任何影響（見圖三）。而在年終績效考核沒有影響的企業中，有相當一部分是準備在2009年進行大幅度的調整，2008年沒有調整是為了維持年終績效考核的權威性。

圖三

企業對其年終績效考核進行調整，主要是在哪些方面呢？根據我們的調查發現，企業在進行調整時，主要是對其既有的考核指標、考核結果應用以及考核的執行方式等做出較大調整，尤其是既有的考核指標（見圖四）。在參與調查的企業中，有40.7%的企業都對既有的考核指標進行了調整，一方面是降低業績考核標準，降低業績指標占全部指標的比重，另一方面是加強非業績指標的考核力度和比重。還有28.9%的企業調整了考核結果的應用，將考核結果與獎金的分配，晉升的機會，培訓的機會等等相聯系。

圖四

調查發現二：管理人員、銷售人員年終績效考核受不景氣影響最大

在前程無憂的職位層級分類中，管理人員和銷售人員的年終績效考核受經濟不景氣的影響最大，其中有23.8%的企業選擇高層管理人員的年終績效考核受經濟不景氣影響最大，有16.3%的企業選擇為中層管理人員，有16.0%的企業選擇為銷售人員（見圖五）。

深圳某快速消費品公司HR經理說，公司的年終績效考核與業績的關聯性一直都比較高，特別是高層管理人員，2008年公司業績沒有達到目標預期，高管的獎金將受到很大的影響，其中一些高管的獎金甚至會比基礎獎金減少一半以上。銷售人員受到的影響也比較大，雖然隨著市場形勢的變化公司對銷售人員的業績指標進行了一些調整，考核標準有所下降，但是相對于往年，銷售人員的年終收入還是有相當大的下降。

圖五

調查發現三：績效工資金額下降明顯

雖然大部分企業都對既有的考核指標進行了調整，以應對公司業績下滑對員工收入的影響，但是反映員工業績的績效工資總額還是有所減少，特別是銷售人員的績效獎金。根據下圖HR方的數據可以看出，65.5%的企業的績效工資金額都有所下降，而從個人數據來看，也有48.2%的個人績效獎金有所下降（見圖六）。

青島某生產制造銷售一體的企業HR經理說，原本公司的績效獎金比較高，而且所有員工都能夠拿到全額獎金甚至能夠拿到特別獎金。現在公司對這些進行了調整，一方面，每個員工對應的績效獎金總額有所下調，原來執行的是績效工資占所有收入的20%，在基本工資不變的情況下，績效工資占所有收入的比重現在調整為10%。另一方面，對員工的績效等級進行分類，只有一部分的員工能夠獲得最高績效工資。

圖六

調查發現四：非業績指標是企業在經濟不景氣時考核的重點

在所有的考核指標中，業績指標是企業最優先關心的，在參與調查的企業中，有38.4%的企業年終績效考核的重點是員工的業績指標。但是在業績無明顯提升時，企業會轉向關注員工的其他績效指標，如能力指標、行為指標以及態度指標等，企業會更加關注員工完成工作的努力程度，工作過程中體現的能力等等。有61.6%的企業選擇在經濟不景氣時考核的重點為非業績指標（見圖七）。

南京某多元化集團HR經理說，公司在高速發展時，業務部門比較注重的是員工的業績指標，只要業務完成了，其他的考核就會比較少。現在經濟形勢不是很好，企業的銷售收入增長明顯減緩，公司的考核重點就開始轉向了回款的狀況，客戶關系的維護，退貨率，公司的培訓等等其他非銷售額的指標。

圖七

調查發現五：增強信心、激勵員工——企業年終績效考核的關注重點

企業費勁心思來進行年終績效考核的調整，最關注的就是為了向員工傳遞企業的戰略調整，向員工說明企業的現狀，在不景氣的環境下鼓勵員工增強信心，對企業的未來發展前景有所期待。調查數據顯示，“鼓勵員工增強信心”是企業關注重點的為62.6%，“激勵員工提高業績”是企業關注重點的為61.3%（見圖八）。

上海某貿易進出口企業人力資源經理說，業務人員由于大環境的影響，普遍業績沒有完成，業績獎金有大幅度的下降，為了平衡員工的收入，體現公司對于人才的關注，鼓勵員工增強對公司的信心。采取了降低業績考核指標，設立“優秀員工”等一些獎項，舉辦公司活動等措施，讓員工覺得公司并沒有因為暫時業績的下降而對員工有所忽視。

圖八

在宏觀大環境不景氣，企業經濟效益較低時進行年終績效考核，是HR面臨的一個重要課題。如何進行調整直接關系著員工收入狀況，以及員工心態的變化，以及關系著員工的工作積極性。在調整中，HR會遇到如何調整獎金策略，是否能夠得到高層的支持，與員工的溝通解釋以及是否依據此考核結構決定人員縮減計劃等等問題，這些都是HR在設計和執行時需要面臨和解決的難題。HR 需要站在老板和員工雙方的角度，來進行設計和調整。

績效目標管理課程

『壹』 績效管理培訓課件

李見明：績效管理內訓課件

績效管理內訓課程大綱：

導言：績效管理的三大難題

第一單元 企業發展與績效管理

有與無在財務狀況方面的差異

績效與績效管理

績效管理的目的

實施績效管理的意義

為什么人們回避績效管理?

績效考核與績效管理的區別

現存績效管理的八大誤區

第二單元 影響績效的因素

影響員工績效的因素

因素一：企業目標

因素二：企業組織

因素三：工作流程

因素四：工作職責

因素五：工作能力

因素六：工作態度

因素七:企業核心價值觀

第三單元 績效管理體系與程序

績效管理體系設計理念

成功的績效管理體系模式

績效管理流程一：目標共識

績效管理流程二：明確個人角色

績效管理流程三：反饋與指導

績效管理流程四：年中/年末評估

動態績效管理流程

績效管理循環

績效管理體系中角色的分配

績效評估與管理成功的關鍵

第四單元 經營目標分解

企業戰略管理框架

構造平衡計分卡

平衡計分卡——目標和指標

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