02 長城汽車海外技術中心(長城汽車股份有限公司的全球業務)

弗、WEY斬獲銷售服務滿意度獎項第一名。其中，在“各品牌車型用戶滿意度測評結果”獎項中，哈弗H6、哈弗F7、哈弗M6、VV7、VV6均在各自細分市場奪得冠軍。

而在品牌形象建設上，長城 汽車 則顯得更加多元、創新。無論是WEY品牌攜手中國航天，還是長城 汽車 徐水智慧工廠半程馬拉松開跑，乃至跨界助力《中國機長》上映，一個更加親民和開放的長城 汽車 正走到公眾面前，并屢屢刷新了業界的認知。

揚帆起航 前瞻戰略布局全球發展

2019年，“走出去”已成為中國 汽車 品牌發展的共識。作為最早一批“走出去”的中國 汽車 品牌，長城 汽車 憑借前瞻性的戰略布局，在全球市場的主航道上揚帆，起航。

目前，長城 汽車 已先后在日本、美國、德國、印度、奧地利和韓國設立海外研發中心，構建了以保定總部為核心，涵蓋歐洲、亞洲、北美的“七國十地”研發格局，并匯集了全球頂尖 汽車 工程師、設計師和IT專家，組建了全球化的自主研發團隊。

在生產布局方面，長城 汽車 “9+5”全球化生產布局已趨于完善。在國內，長城 汽車 已集中形成華北、華東、華南三大整車生產區域，完成國內的“黃金三角”生產布局，保定、徐水、天津、重慶永川、平湖、泰州、日照和張家港八個全工藝生產基地將全面覆蓋國內市場，并對全球發展形成有力支撐。在全球范圍內，俄羅斯圖拉工廠當之無愧的成為長城 汽車 進軍歐洲市場的橋頭堡，并連接厄瓜多爾、馬來西亞、突尼斯等KD工廠共同支撐起長城 汽車 在海外市場的發展。

長城 汽車 俄羅斯圖拉工廠竣工投產

在渠道建設方面，長城 汽車 目前已在俄羅斯、澳大利亞、南非、印度、泰國及美國等國家設立全資子公司。依托俄羅斯、澳大利亞、南非、南美、中東5大區域營銷中心，暢銷俄羅斯、澳大利亞、南非、智利、沙特、阿根廷等60多個國家和地區，建立超過500家優質經銷商網絡。

莫斯科FK店

2019年，長城 汽車 已在全球市場取得階段性成果。在中東歐區域市場，長城 汽車 旗下產品已逐漸獲得認可，在俄羅斯，以458%的超高同比增長率，躍居中國 汽車 品牌在俄銷售第一名。在亞太區域市場，長城 汽車 已全面覆蓋澳大利亞、新西蘭兩個主要市場。在非洲，長城 汽車 位列南非市場中國品牌銷量第一名。

長城汽車技術中心怎么樣？

來了之后要體檢、軍訓，一周到一個月不等，軍訓的時候白天體能訓練（跑圈、鴨子步、站軍姿）晚上培訓（企業文化什么的），也有的不是這樣。總之是非常的累，操場上有操場的規矩，譬如號稱"十大酷刑"的“十全十美”，全體驗一遍爽死你。平時最多的就是跑圈，一天跑四次，早晨、上午、下午、晚上。400米跑道，最多一天100圈，最少也要30圈。集體一起跑，速度很慢，大部分人沒問題。

公司有宿舍有食堂有澡堂，中午有工作餐（刷工作證，一頓2塊錢，公司給充值，從工資里扣），宿舍四人間，可以自己接寬帶，要住宿費取暖費水電費，一季度一交，沒多少錢。

伙食不錯，至少三個菜，有葷有素，居住條件和學校差不多。

一周工作6天，每天8小時，超出算加班，早8點到晚5點，中午半小時到一小時休息（不一樣）。

軍訓完了去車間實習，三個月到半年不等，也有一個月的也有一年的。干活基本是12個小時，白班夜班倒，干活很累，女人當男人使，男人當牲口使，牲口當領導使。如果你在車間犯了錯誤，那么調回技術中心的可能性就很小了。大部分人是沒有問題的。

長城汽車股份有限公司的全球業務

長城汽車的出口自1998年開始，經過短短幾年的發展，目前出口的國家和地區多達100余家，而有營銷服務渠道、批量出口的高達60多個國家。面向全球，實施國際化發展戰略是長城汽車既定方針，公司已連續多年保持了出口量第一，并成為中國汽車出口的領導品牌。

公司產品自1995年起相繼獲得了3C，SASO，GCC，UKAS，ISO9001等出口權威認證，目前出口的區域主要集中在非洲、中東、中南美洲及加勒比海地區、中亞、東南亞、俄羅斯及東歐等國家，建立了相應的展廳和維修服務中心，形成了穩固的國際營銷網絡。出口產品涵蓋了迪爾、賽鈴皮卡、賽弗SUV、賽影RUV以及哈弗CUV等20多個品種。

近年來，隨著市場的進一步深入的開發和拓展，國際市場運作經驗的豐富，長城的出口向全方位縱深發展，從單純的整車貿易同時也涉及到了技術輸出項目，在整車大批出口的同時，CKD、SKD形式出口、海外設組裝廠等合作項目也卓有成效地展開。CKD、SKD形式出口的主要國家有伊朗、尼日爾利亞、越南、突尼斯等十幾個國家，并且還進行發動機及相關的零配件產品的出口工作。

海外售后服務已成為長城發展戰略的重點之一，在國際市場，公司一向以穩健經營而著稱，扎扎實實、注重實效，注重良性的市場開發。長城汽車通過不斷加大海外售后服務力度，為中國品牌在國際上留下了良好口碑。2005年，長城針對海外市場的售后服務活動——Victor(威科特)計劃啟動，目前已在出口的60多個國家建立了400余家維修網點，保有量較大的區域服務半徑控制在300公里以內。還在輻射范圍廣的市場建立了零部件中心庫，同時派駐的幾十名巡回服務代表在第一時間解決了客戶的后顧之憂和服務網絡的技術難題。為規范中國汽車出口的市場秩序起到了帶頭作用。

現在的長城汽車，擁有先進的開發設備及成體系的職能部門和分支機構，公司的研發能力體現在海外上，是產品“一國一策”“點菜式開發生產”。長城面對的是60多個國家，

長城的產品定位是全球化的，到2007年要實現產品結構的多元化，除了皮卡、SUV，也要在在轎車、MPV領域搶占國際細分市場。”

長城汽車怎么變成民企了

如果說改革開放締造了長城，那么騰飛的中國經濟就是助推長城走上前臺的最大引擎。

“長城汽車將秉承匠心精神，繼續苦修內功，實現從源自中國到代表中國的飛躍”。6月30日，在“改革開放40年·致敬中國汽車人物”的活動評選中，長城汽車董事長魏建軍謙遜的一席話,讓外界再度認清中國汽車產業發展已經從初期濃重的“國有色彩”跨向了與民營企業共存的發展現狀。

長久以來，對于有著“大國重器”之稱的傳統汽車制造業，外界一度偏執的將民營車企比作汽車產業浪潮中的附屬品，將“民營自主品牌”看作現階段市場發展進程中的曇花一現。但不乏有人視其為行業“黑馬”，以未來引領者的身份出現其中。

當我們回顧自主品牌早先野蠻生長的霍亂時期，再回頭對比如今的一片繁榮不難發現，正是這些民營企業“少打口號，多些內斂的生存法則”才讓他們篤定前行。

不管對于魏建軍還是有著他個人標簽的長城汽車來說，雖置身于40年改革浪潮中，但在以自主黑馬身份橫空出世之前，經歷了太久的孤立無援與摸索前行。因為那個年代，民營車企滅亡不是新聞，活下來才是。

也正基于這個舊因，讓魏建軍和他的長城汽車，從28年前的那家鄉鎮企業開始就意識到：民營車企的發展必須要走一條和別人都不一樣的路，因為只有這條路才能通往生存與成功的大門。

從集體到私有的長城汽車

與大多數創業成功的企業領導不同，魏建軍很少提及自己的發家史與長城汽車的初創時期。也許源自于他軍人家庭所造就的剛毅性格，讓他少了一些文人墨客的頻頻自憐。

熟悉長城汽車發展史的人都知道，1990年是長城變革的一年。當年被南大園鄉政府派人接管長城工業公司，由于經營不善轉為外包，才讓年僅26歲的魏建軍有機會投身汽車制造。然而彼時的長城還是一家只有60多名員工、負債200萬元的集體所有制的改裝公司。當年，魏建軍與南大園鄉政府簽訂5年承包合同，立志要帶領長城走出困境。那個年代，沒有人會問魏建軍能不能成功，因為也根本沒有人在乎。

初創幾年中，以農用車起步的長城很快在這一門檻較低的市場站穩腳步，并于次年下線第一批“長城轎車”成功打開銷路為先期發展積攢了有生力量。

但好景不長，1994年國家出臺《汽車工業產業政策》，實行“目錄”制管理，長城轎車成“黑戶”，轎車項目被迫暫停，讓長城的營收銳減。但敏感的魏建軍在次年的考察中發現皮卡車型在是發展中國家的“緊俏貨”在泰國等諸多國家有著很大市場，便認定皮卡在中國一定也有巨大的潛力。

1995年河北長城集團有限公司成立

魏建軍開始組織員工大規模展開調研，發現當時國內市場共有3個模具廠，都只生產配件，不生產整車，而那些皮卡的生產廠家，又多是一些中小型國有企業，相關產品技術落后，性價比差，很難滿足市場需求。此時魏建軍堅信，皮卡就是長城的下一步！

僅兩年光景，長城已具備從雙排皮卡、雙排座大皮卡、一排半皮卡、大單排皮卡、小單排皮卡、廂式皮卡、中雙排皮卡等7大類產品序列，同年，長城將第一批皮卡出口中東，拉開了中國汽車進軍海外的序幕。

也正是這次從改裝廠到皮卡的這次轉折，長城贏得第一桶金。長城從1996年開始投放皮卡，1998年以來，長城皮卡已連續多年在全國保持了市場占有率、銷量第一，魏建軍“皮卡大王”的稱號由此而來。

早期長城Deer皮卡

同年，河北省政府下達城鎮集體企業盡快完成產權制度改革的決定，南大園鄉政府開始了第一次資產分配。基于魏建軍對企業的特殊貢獻，鄉政府將相當于長城工業公司權益凈值中每年增長率200%以上的股本權益授予魏建軍。按照承包協議，魏建軍有權獲得從1994年開始長城工業公司10%的除稅利潤，累計214萬元。魏建軍將資金轉為5.48%股權，至此，他獲得長城工業公司25%的股權，擁有公司內部絕對話語權。

私人持股成為當時社會環境下承包經營轉為股東經營的一個標志，長城汽車的改革和重組也由此拉開序幕。資料顯示，當年股權分配上，鄉政府持股65%，魏建軍持股25%，職工持股10%。至此，長城工業公司改制為長城汽車有限責任公司。

“第一家民營汽車上市公司”

如果將先期集體轉私有看作是長城汽車的第一節點，那么經營有善成功以上市公司身份躋身民營車企就成為迎合產業趨勢發展的第二階段。

進入21世紀，魏建軍意識到揚長避短與術業專攻的利處，魏建軍在頻繁的國外考察中接觸到營銷管理中的“聚焦原則”，即是把有限的資源用在集中的領域，而非求大求全。

長城隨即制定聚焦皮卡、SUV兩大品類戰略，按照長城的產品規劃，新產品陸續圍繞皮卡、SUV兩個類型發展，轎車僅占其中較小一個環節。這與以往中國主流自主品牌產品擴張、主攻高端的戰略突出差異，此時的長城更清楚的認識到精益與穩健才是未來發展的關鍵。

但當有針對性的鋪開產品線后，長城在銷售環節的劣勢凸顯，由于經銷商產品雜亂，長城不得不選擇“分網”。也就是要讓企業按照產品檔次的不同，給不同的經銷商進行獨立的經營。

不過，長城對待傳統分銷不同，以往車企的渠道模式通常是在各個城市建立銷售分公司，管控當地的經銷商和4S店。而長城汽車則避開銷售分公司，對當地經銷商充分授權，以更大的利潤空間吸引經銷商。但要求“先款后車”。

此舉十分奏效，不但省去建分公司成本，還抵消一部分讓利，保證公司現金流健康同時沒有呆、壞賬。經銷商雖然資金壓力大，但在充分授權和利潤的引誘下，長城汽車經銷商體系很少出現退網拒絕提車一類的惡劣現象。

除了經營政策與渠道環節的調整，長城的在供應體系上的獨到見解也讓長城在

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