02 長安汽車海外部電話(長安汽車設計史)

國產化、聯合開發這四條路徑來實現自主創新。

長安 汽車 開創性的第五條道路是“以我為主，自主開發”。

擔任全國人大代表時，尹家緒多次提交自主創新的建議。不斷呼吁從國家經濟戰略高度出發，迅速提升 汽車 自主開發能力確保中國 汽車 工業可持續發展。這些建議，振聾發聵，引起了國家層面的重視。

長安 汽車 自身也迅速走完了國際通行的開發流程中的所有環節，建立起了完整的設計規范，并基本確立了自身本土化的流程規范體系。長安第一次真正意義上的自主開發是2004年的CM8車型，隨后陸續啟動了CV9、CV6、CV7以及CA20發動機的自主研制。2006年，長安奔奔橫空出世，這是長安首款自主品牌轎車，從發動機到外型皆是100%自主研發。

自主研發取得突破之時，尹家緒也即將迎來關鍵時刻。對于他來說，這是又一個挑戰。

2005年9月，一則中國兵器裝備集團公司(即中國南方工業集團)重組設立股份有限公司并到境外上市的方案披露。該方案提及，長安集團母公司南方工業集團將長安集團、河北長安等14家企業捆綁組建南方 汽車 控股有限公司，到海外上市。

這對于長安 汽車 發展是好事嗎？2005年10月30日，征探君向尹家緒提出了相關問題，尹家緒卻出乎意料地表示：“這是他們的事。”

征探君將南方控股深度捆綁長安 汽車 一事披露后，尹家緒就此事連夜向時任兵裝集團主要領導打電話道歉，并否認說過一些話。 尹家緒在這個問題上，并不誠實的表現，也反映他處理一些事情上并不像對外形象那樣光明磊落。

隨著南方 汽車 組建，尹家緒出任了南方 汽車 總裁。尹家緒也逐步進入了告別時刻。2006年2月6日，中國兵器裝備集團公司在重慶長安賓館召開長安集團干部大會，正式任命中國兵器裝備集團公司副總經理徐留平擔任長安 汽車 集團公司黨組書記，并推薦其任長安 汽車 集團公司總裁。

尹家緒則在南方 汽車 總裁任上艱難推進上市，最終南方 汽車 上市未果。其在長安的職務，也逐步被徐留平接替。徐留平接任時說：“對我本人來說是一個巨大的挑戰。”

2007年12月，尹家緒不再擔任長安集團董事長的職務，但仍保留長安 汽車 股份公司董事長一職。2009年1月7日，長安 汽車 發布公告稱，根據公司大股東的推薦意見，尹家緒因工作安排不再擔任公司董事、董事長，選舉徐留平擔任公司董事長。

經過三年的過渡期，長安老掌門人尹家緒徹底告別了長安的舞臺。

他在漫長的告別期中，也看到長安 汽車 收購哈飛、昌河后的隱痛。而且，長安 汽車 還錯過了收購沃爾沃的絕好機會。彼時的福特CEO穆拉利，與長安 汽車 和重慶建立了一定程度友誼。有幾次，他見到征探君時就提出代問黃奇帆好。福特有意出售沃爾沃時，并不看好李書福。而是告訴兵裝集團高層，希望兵裝集團接手。

然而，顧慮重重的兵裝集團，失去了一個讓長安 汽車 上臺階的絕好機會。長安 汽車 一度陷入了哈飛和昌河的泥坑。這場重組的難度，遠遠大于預期，與哈飛和昌河的磨合失敗。長安 汽車 入主時的一些承諾也無法兌現。最終，昌河 汽車 以群體性事件的爆發，導致長安 汽車 退出。那時候，已經沒有人能夠像當年的尹家緒那樣迅速化解矛盾。

離開了長安 汽車 后，他感到了更加的孤獨。也看著長安 汽車 在收購哈飛、昌河之后遭遇的困境，感到痛心。

告別長安 汽車 之后，他還要離開工作幾十年的中國兵裝集團。2010年7月，尹家緒調任中國兵器工業集團公司，擔任黨組書記、副總經理。3年后，他擔任中國兵器工業集團公司董事長、黨組書記。

2015年6月30日至8月31日期間，，中央第七巡視組對中國兵器工業集團公司進行了專項巡視，巡視之后指出，有的領導人員組織紀律觀念淡薄，不嚴格執行重大事項請示報告制度等；有的領導人員以權謀私，利用職權為配偶、子女、親屬或特定關系人經商辦企業提供便利等。同時，巡視組還收到反映一些領導干部的問題線索，已按有關規定轉中央紀委、中央組織部、國務院國資委等有關部門處理。

這里依然不平靜。2015年，涉及尹家緒之前在長安的事情也在發酵，調查組一度進入。

落馬后，尹家緒在長安期間與一位銀行女子的故事也在小范圍內再度流傳。或許，那不僅僅是因為孤獨。 除開這些涉及生活作風的問題之外，熟悉尹家緒的人士也坦言，尹家緒對于一些信任的部下有些縱容，這些人大搞尋租。

相信隨著這一次有關部門的調查，許多塵封的故事也將揭開。

“我只是一個沒有回憶的手工匠,剩下的唯一夢想就是被人遺忘。”（《百年孤獨》）希望被人遺忘、享受孤獨的尹家緒，最終卻以落馬而再度被關注。

END

長安汽車設計史

長安汽車設計史

“那會兒長安被人看不起，還不是四大！”說起長安汽車設計工作的起步階段，陳政的自嘲聽起來頗有些快意。這是一個老套的王子復仇記類的故事，老套卻經久不衰，因為人們喜歡那個逆襲的奮斗之夢。就在過去的20多年里，長安的汽車設計在現實里上演了一場比小說更夸張的逆襲故事。

2021年秋季的某一天，我們與長安陳政（長安汽車品牌公關部總經理兼長安汽車歐洲設計中心董事長）喝了一天茶，聊了聊關于中國汽車設計發展史，以及長安在這20余年所扮演的角色。

艱難的起步

長安成為四大，是2009年的事兒了。在90年代，長安在中國車界還算不上一流，但長安人不服。長安地處內陸，各方面資源確實相對較弱，但畢竟是中國兵器裝備集團公司的子公司，前身可追溯至洋務運動時期。

隨著相關鼓勵政策的建立，在2000年左右，一批中國自主車企成立，中國車企也開始建立中國品牌，這其中也包括長安。

2000-2015 長安的“造型”時期

陳政根據長安設計的發展，把設計的成長分為三個階段：造型（STYLING）、設計（DESIGN）和創新（INNOVATION）。這三個階段，也是所有車車企向上走的必經之路。

所謂造型階段，指的是沒有完整和獨立設計能力的初始學習時期，只能做造型。這是所有國家的汽車工業所必須經歷的初始階段，1930年代起步的日本，1960年代起步的韓國，都經歷過學習和仿制時期。因為一開始，首先要保證的，是活下去。

改革開放后學了十幾年造車的中國車企，在2000年左右開始學習打造自己的品牌，設計自己的車，當然要摸著日韓的石頭（先進經驗）過河，仿制、請老師甚至直接打包收購。

家底比較厚的，第一反應就是去國外找老師（設計外包服務公司），歐洲那些獨立汽車設計服務公司本來因為企業設計團隊的完善而面臨危機，結果這個時候被揮舞著鈔票的中國車企沖上來，奶了一波。長城華冠、同濟同捷等國內的設計公司也是在那時賺到第一桶金。

長安不算最有家底的那批，但比上不足比下有余，長安和不少中國車企一樣，選擇出海找設計公司，一邊進行項目，一邊艱難地學習正向研發。長安清楚的知道，仿制走不遠，越早結束，受益越高。

陳政透露了仿制的深層次弊端——隱形成本太高。仿制開局雖然有成本低、見效快和風險低的優點，但實際上隱形成本非常高。仿制節省了初期的研發成本，可一旦產量大了，平臺、技術、設計、供應鏈等方面的能力，與造型嚴重不匹配，制造成本不占優勢，改款升級難度和成本陡增。再加上品牌形象的損失，造型依賴仿制，會讓品牌上升出現天花板。

長安并不是一開始就去了都靈，也去過德國、日本、法國，其中法國更是壓根兒沒人愿意接單。陳政說，雖然中國市場大，但那個時候，在外面依舊被人瞧不起，被俯視。

2000年，長安在都靈找到了合適的設計服務公司，2003年建立了代表處，加強設計工作的接洽。2005年，長安奔奔造型設計凍結，長安集團的第一臺自主品牌乘用車誕生。

山不來就我，我便去就山

經過前面幾年幾個項目的設計以及奔奔的成功，長安高層認為這條路是可行的，同時長安都靈代表處經過幾年的運營，在當地也有了一定的人脈資源，于是在2006年注冊公司——長安歐洲設計中心正式成立。

之所以在當地建立設計中心，是因為當時以中國的環境，客觀上來講，不會很難有高水平設計師愿意跑到一個發展中國家長久工作和生活，更不用說汽車設計師這種在當時算是金領的職業。此外，花大價錢把洋教頭請回來，不但洋教頭，連本土職工也存在流失風險。并不是最優選擇。

所以，長安和很多中國品牌一樣，去海外人才密集的地方建立研發設計中心，最熱門的就是都靈這座城市，雖然不大，卻有像賓法、博通、喬治亞羅等眾多享譽世界的設計公司。鋤頭高高舉起來挖得又快又有勁兒，這樣可以以最少的成本聚攏人才，更好的是可以享受該地區的研發體系優勢。

例如，意大利得益于文藝復興時期的雕塑藝術底蘊，當地設計圈在車體形體控制水平方面有很強的造詣，但這種水平不是一兩個資深設計師可以掌控，而是需要各種普通設計師、模型師以及相關供應商來協同完成的。

08年建立的日本橫濱中心，則是在進行CX20項目（2007年底凍結）時發現日本人的設計精細度非常高，于是次年6月就迅速在橫濱成立了日本中心。

英國研發中心的建立速度更是迅猛。2010年3月，長安集團眾高層在歐洲設計中心評審新車。會后，時任長安汽車集團總裁、黨委書記的徐留平對當時主管研發的副總裁朱華榮（現任長安汽車董事長）說：“發動機怎么不行，要想想怎么搞啊！” 

會后，朱華榮與陳政等幾位主管圍在設計中心門口的樹邊，一邊抽煙一邊商量，發動機怎么搞？時任歐洲中心首席代表的余成龍（原長安汽車副總裁，2021年9月病逝）提議英國的發動機研發資源，于是當即拍板，余成龍領任務去樂英國。2010年7月，僅用了3個月，英國研發中心就建立起來了。

學徒棄拐

建立海外中心，是為了研發和設計工作，但更重要的是為了學習。早期，長安是把設計委托給設計公司來做，離開外包公司這根拐棍，長安寸步難行。

另一方面，長安又畢竟是甲方，還是為中國市場設計車型，所以早期設計思路以及最終結果的把控由重慶方面占據主導地位。

于是，盡管聘用國外的設計公司主導設計，但由于雙方缺乏對相互的認知，特別是國外設計師對中國市場的陌生，這就導致了設計成果很難在市場中引起關注。提要求和評審，也是有相當高門檻的。

在熟悉流程后，長安就開始嘗試自己做設計，但是歐洲中心的設計團隊最初只有5個人，條件異常艱苦。更痛苦的是，很長的一段時間里并沒有完整地設計功能，設計團隊的幾個人只能畫畫草圖、效果圖，數據只能臨時雇人做，模型也是去模型公司租用別人的平臺。

陳政透露，早期做概念車都是用的邊角料和家用烤箱。團隊有個想法，實在是想做個油泥模型試試效果，當時沒有模型制造能力，只能去租別的公司的工作室。但預算支撐

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