03 facebook下載量下滑(Meta被曝策劃“反TikTok”運動)

騰訊之下，寸草不生。”

在2010年的時候，360發出了所謂的隱私保護器，這款軟件能夠搜集QQ是否侵犯用戶隱私。隨即，qq指出360瀏覽器涉嫌黃色網站推廣。

眾所周知，涉黃一向是一個非常嚴重的問題，曾經風靡一世的宅男神器快播，其主要負責人王欣就因此入獄。

騰訊出此狠招，想必是想一舉把360整死。而且，繼續下死手。在2012年11月的時候，騰訊宣布，裝有360的電腦停止運行，QQ用戶必須卸載360，才可以登錄QQ，它在強迫用戶2選1。

所謂殺人不過頭點地，騰訊當年這樣的吃相，很難看！ 與今天慈眉善目的騰訊爸爸，完全不在一個狀態。

據說當年的騰訊曾經收到過360的周鴻偉伸出的橄欖枝，周鴻偉曾經希望和騰訊聯手一起壓制百度。

然而當年的騰訊帝國是一個封閉式的帝國，并沒有成為今天的騰訊商業生態系統

這就是為什么騰訊，在和360展開3q大戰的時候，很多互聯網江湖的人都站在360那一面，因為騰訊 不給他們一口飯吃 。

這個原因也是騰訊當年和360撕破臉皮最重要的原因。

而在此后，整個騰訊人對自己處境的一種反思。騰訊爸爸開始變得慈眉善目。騰訊的投資能力也迅速增加。同時，騰訊的投資部門漸漸傾向于胳膊肘向外拐，這使得騰訊系盟友們得到了比騰訊內同行更好的發展，比如京東。

周鴻偉也正式確立了自己紅衣大炮的江湖地位，360從此也從軟件中正式一騎絕塵，體量迅速變大，堪稱行業王者。

能帶來這一切的，都是這一場"3Q大戰“。

表面上：老周自己在天天向上也說了，因為360出了個攔截騰訊廣告的一個功能！PS：當時這些廣告收入占騰訊的一半以上，所以騰訊報復的！實際上是騰訊趁360上市前大搞自己的QQ管家，360覺得有威脅，才去搞騰訊！最后360輸了官司，賠錢道歉，理由：不正當競爭

呵，騰訊什么東西，用他還給非洲送錢呢！你們可以百度一下騰訊最大股東，不是馬化騰，是南非報業，整整持有騰訊34%的股份。反正已經把所有騰訊相關的東西卸載了（除QQ） 游戲 特別坑。就算網易的東西貴一點，至少不會把錢往國外花。用了8年的360，比騰訊好多了，360出的勒索病毒的代碼被騰訊抄襲了過去，騰訊就是抄襲狗！！！

知道360一開始的裝機量怎么來的嗎？ 是跟快播捆綁式安裝的。 水軍也別洗白 當時我就是這樣才安裝的360 一安裝就是好幾年。 3q 一開始是360推廣一個專殺QQ廣告的軟件。那時候好多人為了QQ沒廣告就都安裝了。 二選一的時候 我選擇的是360 因為它當時比較軟小 人性總是喜歡站弱勢群體這方。

直到后來。。360瀏覽器 360殺毒 360手機助手 手機版的360助手 360殺毒之類的捆綁 md手機一插電腦就給我安裝各手機助手

不愧是流氓軟件之父 詳情請搜3721

抱歉 360再見吧

首先說一下騰訊方面做了什么，當時的QQ軟件本身盈利能力出現了下降，會員數量一直直線下滑，所以騰訊動起了歪腦筋，根據卡飯論壇、看雪安全論壇等國內知名的網絡安全論壇的測試發現，自QQ2010beta2版本開始，QQ主進程就存在著大量掃描讀取硬盤的行為，并且會把掃描到的用戶數據文件上傳，經過抓包發現，這些被上傳的文件包括IE瀏覽器記錄，IE注冊表，第三方軟件注冊表，Office文檔，數據庫文件。

這些行為不僅危害了用戶隱私安全，大量的讀盤也讓當時大都配置不高的電腦十分卡頓，對于這些行為，先不說360,美國的麥克菲安全軟件直接把2010版QQ當作病毒處理，賽門鐵克諾頓一開始查殺QQ為病毒，后來加白但在信譽云中把QQ列為信譽度極低的程序，但當時國內的金山毒霸瑞星和江民以及俄羅斯的卡巴斯基考慮到自己的市場并沒有查殺QQ，而麥克菲諾頓等在國內沒什么市場所以對QQ影響不大，所以當360推出QQ保鏢，封禁QQ讀盤，限制QQ上傳文件的時候，360就杜自站到了騰訊的對立面，后來爆發了3Q大戰。

3Q大戰的影響：

迫使360下架了QQ保鏢，其禁止QQ讀盤和限制QQ上傳的功能被集成到了360衛士的功能中，且360不再攔截QQ寵物等QQ的小功能的自啟動

騰訊也做出了一定讓步，至今為止騰訊一直默認360衛士禁止QQ讀盤和限制QQ上傳的行為，以及之后360攔截qq自動安裝捆綁軟件的行為，并且在沒有裝有360衛士的電腦上也不掃描上傳360瀏覽器等360產品的數據，自此之后兩家產品恢復兼容，但騰訊在安全領域一直發力，嘗試壓縮360的市場以消除360衛士對QQ的限制的影響。

2010年好像10月份，因為騰訊原來的QQ醫生變成了電腦管家（從QQ修復軟件升級到殺毒軟件）大規模的通過QQ捆綁推送，強占用戶電腦，那會360裝機量挺大的，一般人電腦就在原來有360情況下莫名多了QQ殺毒軟件，360就出了一個扣扣保姆，是去除QQ廣告的，還說可以防止QQ偷窺用戶隱私，要斷了QQ的廣告財路，騰訊馬上就彈窗發布了二選一。就沒幾天的事情，國家出面自制了。。。。我是歷歷在目

國外企業創新成功案例

創新是指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向,利用現有的知識和物質，下面就是我整理的國外企業創新成功案例，一起來看一下吧。

IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

中國移動宣布將成立新媒體集團，并將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯網平臺打造中國領先的互聯網模式的智能終端和服務業務。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌...

在大變革的移動互聯網時代，中國移動、聯想集團這樣的大公司也加速了自己創新的腳步。在大公司做創新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質疑，一個大公司在做創新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。

例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管在所在的行業占據了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發生變化，行業發生轉型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內創新的窘境已經成為常態。

杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經說過：“管理一條產值為5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯網行業，往往大公司做創新產品做不過創業公司，大公司里面做失敗的產品可以說是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領域探索，不過成績并不盡如人意。

2007年10月，百度成立電子商務事業部，高調宣布進軍電子商務。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎的電子商務是未來發展的必然趨勢，而自己最具優勢將成為這一領域的王者。

2008年10月，承載無數期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內打敗淘寶。”但是2011年3月底，百度發布公告稱有啊將于一個月后關閉，有啊的商城業務將有計劃地轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務平臺。自愛樂活推出以后，業務就在不斷的調整，很多業內人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務網站“有啊”發布公告稱，一個月后有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關功能將關閉，商城業務轉移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

“有啊”沒啦...

原因:生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網絡購物發展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務發展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1、戰略失誤

有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰略。不同于傳統行業，甚至是傳統的互聯網領域，電子商務各細分領域的帶頭大哥往往占絕對優勢，如淘寶、京東。用戶已經對其形成了依賴和習慣。后來挑戰者如果沒有顛覆性的差異化創新，很難打破既有的市場格局。

2、流量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業模式

簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在于找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由于在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，智能FUN總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將智能FUN電商未來

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