03 facebook成功案例分析(市場營銷成功案例與分析？)

量優勢不再

電子商務是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導入有啊這個平臺時，需要經過很多環節。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經過一個環節，流量就衰減掉一部分。所以每個環節都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經所剩無多，流量優勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業模式

簡單地拼流量已經不適應現階段電子商務的發展。百度已經意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務戰略中，定位重回搜索優勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調

多元化業務的成功，關鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務如果想要做成功，關鍵在于找到真正的懂電子商務的管理者。去年辭職的有啊創始人李明遠，由于在社區領域業績卓著，曾經深得李彥宏贊賞;但他在電子商務領域的經驗一片空白，即便在執行層面做得很優秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業部，母公司會派出一個得力干將做總經理。與互聯網領域的創業公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監三類骨干組成相比，百度事業部總經理常常肩挑三職，面對的挑戰非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業務能分得70%的資源，搜索相關的業務分得20%的資源，創新業務是10%。無論有啊屬于搜索相關還是創新業務，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業部形成共享機制，也就是說，事業部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯網版圖中，仍有幾塊領域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，智能FUN總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將智能FUN電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN電商似乎終于理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，并試圖通過“買粉絲+移動電商”的路徑實現逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，智能FUN電商早年已經落下太多“功課”...

原因1:流量枷鎖

智能FUNCEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋智能FUN的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。此外，還有智能FUN在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站、團購網站F團等。

智能FUN將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是智能FUN系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。智能FUN的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到智能FUN這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領域，智能FUN也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是智能FUN發展電商的一道枷鎖。智能FUN習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的。”前述業內人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

原因2:供應鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是智能FUN電商缺失的最重要功課。

在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

智能FUN電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位智能FUN電商的前產品經理透露，智能FUN電商的產品經理、工程師更執著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

另一個原因，在于智能FUN更喜歡內部孵化。一位智能FUN集團高管向記者表示，此前，智能FUN的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，在處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手;京東商城相當于是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉智能FUN電商的'投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，智能FUN看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反應在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年絡購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，智能FUN電商僅占5.4%。

原因3:時間窗口

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”智能FUN副總裁、易迅網CEO卜廣齊說道，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。但問題在于，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的智能FUN電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到智能FUN電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著買粉絲的崛起，似乎為智能FUN電商帶來巨大的想象空間。有一次，買粉絲“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯合買粉絲上線買粉絲賣場。顯然，在IM領域，買粉絲已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街;而智能FUN電商在體量上還遠配不上買粉絲。依據之一就是，盡管買粉絲賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

與阿里系電商的競爭，智能FUN電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，智能FUN電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

中國移動的飛信

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，智能FUNQQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數已達到1.83億，國內即時通訊市場份額緊隨智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權轉交給廣東移動的南方基地，運營權變更，飛信業務徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在

飛信沒對智能FUN造成多大的影響，大部分網友都還是主要使用智能FUNQQ，這主要是什么原因呢。

1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒智能FUNQQ軟件設計的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當于一個廣告的版面設計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎?

2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協調。

3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協調，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設計不夠，不知道大家有沒發現，移動的設計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上智能FUN移動還應多向智能FUN學習，甚至應有所創新，甚至超越。

二、超級痛點

那就是：飛信不應附屬于手機號，不應隨手機號變動而變動，而應是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三、運營管理太爛

2007年飛信業務開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應用用戶數猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件后續的開發完善埋下了隱患。

1.飛信自推出就將聯通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內耗。

2.過于單一的應用，沒有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關于飛信，還有一個很重

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